煤矿精细化管理
煤矿精细化管理（精选11篇）
煤矿精细化管理 第1篇
新桥煤矿是永煤集团本部第4对生产矿井, 设计生产能力120万t/a, 2004年10月开工建设, 2007年12月通过国家发改委竣工投产验收。投产以来, 新桥煤矿瞄准“高起点、高标准、高质量、高效率”的现代化矿井建设目标, 以“五优”矿井创建为总抓手, 有组织、有计划地推行以市场化为核心的“三化”管理, 划小核算单位, 模拟市场运作, 强力推行准军事化管理和管理标准化工作, 各项管理在“细、严、实”上做文章, 力求通过精细化管理, 实现矿井跨越式发展。
1 煤矿精细化管理的实施
1.1 材料管理精细化
①为配合材料管理细化成立了相应的管理机构, 配备50多名专职材料管理员, 细分了材料管理职责。实现了材料从采购入库、库房管理、审批发放、材料运输、现场使用、回收、修理、复用到报废处理的闭合式管理。②凭借管理信息系统实现了材料入库的系统自动记账, 建立了供应商档案, 材料需求计划的网上申请、传输、合成、利库、审批、传递和生成采购计划, 材料领用做到网上申请、审批, 出入库 (包括二级库) 材料自动分类、统计、汇总和记账, 暂估物资自动计算暂估金额。③周转性材料由材料管理科室和使用单位分别建账管理, 详细记录了周转性材料投入时间、领用单位、使用地点、规格型号、使用状态, 回收入库及转移情况, 加快了材料周转, 提高了材料的使用率。④建立了井口物资超市, 做到职工入井时直接开票到超市领取常用小型材料, 简化该类材料的领用程序, 使材料管理更加贴近生产, 服务于生产, 减少了区队二级库存, 减少了资金占用。⑤材料考核纵向考核到使用材料的区队, 横向考核到有材料管理职能的部门, 并把材料考核结果全部落实到材料管理人员身上。通过推行材料管理精细化, 进一步规范了材料管理, 提高了使用率, 减少了材料支出。2008年1—5月, 材料成本呈逐月下降趋势, 单位材料成本由35.4元/t降至33.02元/t。
1.2 设备管理精细化
①从设备计划的编报、采购、验收、发放、移交、回收、修理和报废等方面对设备管理进行细化, 为此, 配备专职设备管理员17人, 设备管理做到包机到人, 考核到人。②把内部市场化管理信息系统应用于设备管理, 实现了设备入库自动记账, 设备领用网上申请、审批, 计算机对设备自动分单位、地点、状态进行统计汇总。③对流动设备实行租赁管理, 按天计算租赁费, 按设备配置定额对各区队设备使用情况进行考核, 租赁费超支100%、节约50%进入区队工资结算。实行设备精细化管理, 规范了设备管理流程, 提高了设备完好率和使用率。
1.3 现场管理精细化
现场管理从工程质量、设备环境、材料摆放、文明施工等方面进行细化。①根据施工工艺和操作要求, 对现有岗位操作标准进行分解细化, 并完成了所有岗位工种的操作标准、操作规范的学习培训工作, 使他们在操作过程中能够准确地按标准和规范去操作。②根据安全质量标准化管理的需要对工程质量、设备环境、材料摆放、文明施工标准进行细化, 统一标准, 分月考核。③按照分工, 生产技术科负责采掘工程质量标准化监督考核, 机电科负责机电设备质量标准化监督考核, 供应科负责材料现场使用管理监督考核, 安全科负责文明施工监督考核。④现场考核采用动态考核和静态考核相结合方式, 即专职人员日常巡查和由职能部门组织集中检查或互查相结合。现场检查结果纳入单位“以基”考核的重要内容, 参与单位月工资分配和队管理人员的抵押金考核。
1.4 管理流程精细化
按管理层次的划分, 对现有管理流程进行梳理优化, 绘制了主流程、次流程和岗位流程。主流程相对全矿而言是指一项工作需要多家单位间相互配合完成的工作链, 次流程相对于主流程而言是科室或区队为完成主流程业务各岗位之间形成的工作链, 岗位流程是岗位人员为完成次流程业务所需完成的工作程序。根据主流程、次流程和岗位流程所实现的工作目标, 编制流程各接点的工作标准和考核办法, 并把考核结果与责任单位的市场收入挂钩。根据业务流程和工作标准, 对现有制度进行充实完善, 从制度上保证各项工作目标的实现。
1.5 员工行为管理精细化
把推行准军事化管理和“手指口述”工作法作为员工行为规范, 要求员工入矿必须按煤矿要求穿工装, 必须在左胸上部佩戴胸牌, 不随地吐痰, 不乱扔杂物, 讲文明用语, 公共场所不允许抽烟, 不准高声喧哗, 在厂区内必须做到2人成排, 3人以上成行, 并按规定路线行走。职工必须排队集中升入井, 具体由班长举本区队牌子在前面领队, 跟班队长在最后排队监督, 职工入井不允许带瓶装饮料, 必须带煤矿统一配发的军用水壶, 否则, 每人次罚款100元。
2 推行精细化管理的成效
(1) 推行精细化管理, 规范了企业管理行为, 减少了工作中的推诿扯皮现象, 提高了执行力, 提升了企业基础管理水平。
(2) 推行精细化管理, 优化了操作流程, 避免了不必要的工时浪费和材料支出, 提高了劳动效率, 降低了生产成本, 提高了企业经济效益。
(3) 推行精细化管理, 规范了每位员工的操作标准和行为标准, 有效地减少了“三违”现象和安全隐患, 提高了工作质量, 保证了安全生产。
(4) 推行精细化管理, 有利于增强凝聚力和向心力, 推动企业文化建设, 提升企业的整体形象。
3 推行精细化管理应注意的问题
(1) 推行精细化管理必须体现“以人为本”。精细化管理是体现人本管理的科学管理模式, 是企业凝心聚力、提升管理者素质、谋求长远发展的新举措。通过全员自主管理, 达到用文化管理企业的目的, 从而最大限度地发挥职工能动性, 提升企业管理水平。
(2) 推行精细化管理的根本在制度。实行精细化管理是一项长期的艰苦细致的工作, 要由浅入深, 循序渐进, 不能一蹴而就。只有对基础管理进行长期的细化, 渗透到日常管理之中, 融会于生产经营之中, 才能营造出一种无形的约束力。
(3) 推行精细化管理的关键在领导。领导是企业的组织者和指挥者, 具有决策、组织、指挥等方面的职能。企业实行精细化管理需要领导者发挥组织职能, 为企业的健康运行建章立制, 确保企业能够有序地运转。
(4) 精细化管理推行速度的快慢在于员工对企业文化的认知程度, 在于员工基本素质的高低。只有员工积极认同企业文化, 才会产生推行精细化管理的巨大动力;只有高素质的员工队伍, 才能在最短时间内, 以最快的速度投入到推行精细化管理的工作当中去。
(5) 推行精细化管理的成败在考核。精细化管理所有的运作程序和流程都是由若干个具体考核目标组成。只有严格的考核, 才能保证推行精细化管理的效果理想。
参考文献
[1]田晓宇, 刘建庄, 尹华.煤矿井下采掘单位精细化管理初探[J].煤矿现代化, 2009 (2) :89.
[2]杨沛霆.精益管理与皖北煤电[J].中国煤炭工业, 2008 (7) :19-21.
[3]彭景亮, 曾义军.石壕煤矿精细化管理的实践与探索[J].中州煤炭, 2008 (6) :98-99.
煤矿精细化管理方案 第2篇
为认真贯彻落实***煤炭工业局《***市煤炭企业精细化管理年活动实施方案》的通知（**发„2016‟**号）文件精神，经公司研究，决定在公司范围内开展精细化管理专项行动，具体如下：
一、指导思想和工作目标
认真贯彻落实上级有关精细化管理文件指示精神，为进一步提高我公司管理水平，夯实管理基础着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。
二、组织领导
成立精细化管理领导组： 组 长：董事长 常务副组长：总经理 副 组 长：**** 成 员：**** 领导组下设精细化管理办公室，办公室设在经营管理部，主任：***，副主任：***。
职责：
1、组长：全面负责精细化管理工作，贯彻落实上级有关精细化管理文件精神。
2、常务副组长：协助组长做好精细化管理具体工作，组织实施方案编制、全面部署精细化管理各项工作，组织开展专项检查等。
3、成员：在组长和常务副组长的领导下，在各自分管范围内按照方案要求和会议按排，组织开展各项具体工作。
4、办公室：负责精细化管理方案的拟定、资料收集汇总上报、协调解决方案实施过程中有关问题。
三、方案内容
1、细化集团公司发展战略。根据集团公司“十三五”发展战略，明确公司中长期发展战略定位和总体目标，并将战略目标分解到每一个，落实到具体的部门。
2、梳理、细化现有规章制度。各部室要对以前制订的规章制度进行全面清理、修订并汇编成册。
3、推行精细化管理。把精细化管理落实到具体工作中去。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，提升员工素养和企业形象。
4、通过“五精四细”，全面细化业务流程和操作规程。“五精”指学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之 2
间要做到协同精密；“四细”指要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程。
5、深化全面预算管理。重点抓好各项费用、成本的预算编制、控制和考核环节，建立起预算全面化、考核动态化的预算管理体系，确保各类预算编制科学、执行彻底。
6、完善、细化绩效考核体系。结合集团公司安全效益考核办法，制订完善公司目标责任制考核办法，制订更加科学、客观、合理的考核指标和目标值，细化考核的内容和标准，优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。
7、继续加强人才队伍建设。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拨、培训、任用、评价、激励、流动、薪酬等制度，形成全面、科学、完善的人才管理体系。同时，加大人才培训力度，按时参加集团员工学院培训任务。
四、活动要求
1、转变观念
转变观念是推进精细化管理的核心所在。首先，领导干部转变观念是推进精细化管理的必要前提。在贯彻精细化管理理念的过程中，领导干部既是带头人，又是策划人，还是监督执行人。只有领导干部改变传统的随意化、经验型、粗放式管理理念和观念，建立起适应市场经济发展和新形势需
要的现代化管理理念，才能影响、引导广大员工管理理念和意识的转变。
2、关注环节
关注细节是推进精细化管理的根本所在。将精细化管理落实到每个工作岗位、每项工作职责、每个工作环节，把精细化管理工作于基础管理和利润最大化有机结合，把小事做细、做精、做实，细化目标，细分责任，细致工作，才能真正实现管理制度化、规划化、标准化、系统化。
2、实施步骤
精细化管理推进活动从5月开始至10月份，分三个阶段
（一）动员部署和自查自纠阶段（5月下旬）制定精细化管理实施方案，明确目标和责任，召开专题会议对专项行动进行按排部署，通过板报、标语等对全体员工进行宣传动员。查找各部门在管理中、经营活动中存在的不足和漏洞。
（二）推进阶段（6月-9月底）
各部门对发现的问题和不足，如制度缺陷、管理漏洞等进行集中整改，精细化领导组派专人对各部门推进情况进行专项督察，并排专人到较好的企业进行参观、学习。期间经营管理部负责按时向精细化管理领导组汇报专项行动推进情况。
（三）督促检查阶段（10月）
对前期工作进行“回头看”检查，重点检查制度完善执行情况，对活动开展情况进行全面总结，总结经验、查找不足，进一步完善相关管理制度和措施，建立精细化管理常态机制。
五、相关要求
（一）各部门要高度重视精细化管理活动，严格落实安全责任。分管领导亲自牵头，各部门主要负责人明确分工，按会议部署组织开展精细化管理活动。
（二）各部门紧紧抓住“精细化管理年”活动契机，从“质量控制、进度控制、成本控制”三个控制，以及“安全管理、生产管理、经营管理”三个管理等方面出发，认真排查与先进管理方法、管理理念之间的差距和不足，并根据精细化的要求，逐步改进提高，促进我们的管理从规范化向精细化迈进。
精细化管理是煤矿机电管理的核心 第3篇
机电管理是煤矿生产的重头戏，质量达标是安全的基础保障。随着现代化煤矿企业机械化水平不断升级提高，对机电各方面的安全质量管理工作也急需健全完善，尤其是快速掘进将对公司技改工程提前完成起着决定性作用，我们将更加依赖于严密、科学、高效的机电管理体系，为产能提升奠定基础，推动矿井可持续发展。现我就针对我公司机电管理的问题与各位领导、同事进行交流，不妥之处敬请指正。
一、精细筑坝，严防事故源头
“千里之堤，毁于蚁穴”。煤矿由于其特殊的作业性质，工作环境差，专业性强，因此搞好机电管理基础工作彰显着显著的作用，无论是领导干部还是职工，我们都要站在讲政治的高度来做好机电管理基础工作，首先要加快建设一支高素质、能驾驭新技术的机电专业人才队伍，从源头上严防机电事故的发生。
强化专业工种、要害工种的安全技术培训，完善素质教育、激励考核机制，充分发挥技术人才和高级技工人员的“传、帮、带”作用，形成闭合循环的管理体制。创新培训理念，明确培训的最终目的是业务素质的本质化提高，针对这些问题，公司组织了技术比武及师徒结对子，一对一进行技术传授，现在已有明显效果，我们还要从思想上教育和引导职工牢固树立“要我学技术”变为“我要学技术”的观念意识，激发职工努力学习业务知识的积极性和主动性，创新学习形式。用丰富的理论知识结合现场实际，从小到大，由易到难，由表及里，循序渐进，稳步推行，促使学习内容入耳入脑入心，高标准、高质量把学技术工作做细、做实、做严，以点带面，实现全员业务技术素质达标，从而切实融入到日常各项工作中，促进机电工作走上良性循环、健康发展的轨道。
二、精细管理，堵漏事故隐患
“细节决定成败”，在机电管理工作中，强化精细，同样是机电管理工作的重要“基因”。煤矿安全生产效益的逐步攀升，就是要从实质上千方百计地减少机电各类事故的发生，保障均衡生产，这就要求我们，要努力实现机电精细化管理，尤其结合公司技改工程的特殊性质，对掘进头机电设备的管理标准、作业流程等方面必须进行细分，细化，在管理过程中，实施科学计划、果断决策、明确责任、严格考核的方针，对区域内机电设备实行“实名制”挂牌管理，具体落实到人头，明确责任追究，对设备建档管理，做到层层落实，级级把关，人人负责的管理综合体系，结合二水平掘进巷道，机电科对掘进头范围内所有管线进行设计，并下发至相关队组，现正在执行过程中，要求对所有设备做到有人管，有人问，形成人人肩上有目标，人人头上有责任。
在机电质量达标创建工作中，实施精细化管理，以点带面，全面展开，大到一台设备的安装摆放；小到一盏照明灯的安装、一副电缆钩的吊挂，都要求专人负责，力求做到精、细、准。机电质量标准化工作是基础，没有好的基础，好的质量，机电其他工作就无从谈起。同时，要强化广大干部职工思想转型，对机电管理工作要坚决树立分工不分家的大局观念和整体意识，杜绝产生“不是自己的事儿就不管”的现象，凡是经过的工作地点和检查过的设备都要高度负责进行监督检查，用手摸一摸、查一查，对查出的问题和带病运转的设备要及时处理解决，保证设备安全高效运转。
三、精细维护，预防事故发生
“超前计划、未雨绸缪”。煤矿机电管理工作不同于其它工作性质，一旦事故发生就会给安全生产带来巨大损失，有些设备“连轴转”的现象很是普遍，没有足够的检修和保养时间，难免就会产生设备停转的不良现象，所以我们在日常的机电管理工作中要筑牢“变事故后慌忙处理”为“事故前检查预防”的理念升华。
严格落实机电维护工岗位责任制，强化职工牢固树立“变维修为检修”的思想，精心操作，正规作业，在强化正常检修的基础上，对日检、周检、旬检、月检、季检等巡回检修工作进行细化、量化，要求检修人员时刻做到勤看、勤摸、勤听、勤维护、勤保养的“五勤管理”，认真落实“谁包机，谁检修，谁维护，谁保养”的规章制度，增强检修人员的责任心，力争让机电设备“零缺陷”运转，真正实现矿井的安全、高产、高效。
煤矿机电精细化管理优化探究 第4篇
一、煤矿机电设备管理现状概述
当前形势下, 我国煤矿机电管理面临的形势十分严峻:
1. 机电监察力度和深度不够。
煤矿机电安全检查人员在认识和素质上也有差距, 煤矿机电专业性强, 所涉及的知识面相当广泛, 要求监察人员素质全面, 而现行的执行标准有时又无详细的操作说明, 甚至有的还有一定的回旋余地, 无十分准确而清楚的界限, 这就不可避免地造成检查过程中有时难以把握。
2. 安全隐患大。
毋庸置疑, 安全生产是煤矿生存发展的水恒主题, 而煤矿机电设备安全可靠是煤矿安全生产的重要保证。管理做不到精细化, 操作过程无流程、盲目抢修, 做不好过程管控, 往往会产生一波未平, 一波又起的被动局面, 进而, 极大地了煤矿的安全生产和经济效益。
3. 管理制度不健全。
当前, 很多煤矿机电设备管理规章制度都存在一定的问题, 根据2009年《国家级安全质量标准化煤矿考核办法贯彻实施与煤矿安全生产标准化管理规范及突发事故应急处理实用手册》中相关规定, 每个矿井应建有17种基本机电管理制度, 但有相当多的矿井没有按标准去做, 去健全相应制度并落实考核, 或者虽然建立了, 只足做个样子, 实际不落实, 导致现场管理混乱无序。
4. 机电管理技术人才素质问题。
尽管近年来煤炭市场好转, 煤矿行业收入有所提高, 但风险大, 安全环境差, 加上各种安全事故的频出, 煤矿已对机电专业技术人员和熟练技术工人失去吸引力和向心力, 随着煤矿行业的队伍不断扩大, 大量技术人员和熟练工人严重流失跳槽, 使得原本不富裕的机电人员, 分布越来越加稀散, 造成机电人力资源严重匮乏。
二、煤矿机电设备精细化管理措施
1. 以设备、技术创新为基础, 加强机电管理
全新设备以及新工艺的积极推行, 尤其是综合机械化采煤设备的应用, 为煤矿企业加强机电设备精细化管理提供了技术基础。坚决抵制采煤人海战术, 因为采煤过程中, 人员集结越多, 往往发生人员伤亡事故的几率也就越大。引进先进的工艺, 并积极控制作业面积, 保障采煤过程中的安全, 这样必须加大新设备以及新技术的投入, 往往全新的设备投入, 更便于煤矿企业加强机电设备精细化管理, 往往更能使工程在满足相关要求下提早完成, 并且还能减少甚至杜绝安全事故的发生。
2. 全面加强机电全过程管控
对于机电设备的过程管理, 非常重要, 机电设备管理水平优劣, 能充分保障煤矿企业的安全生产。
(1) 机电前期管理——选型
作为机电设备精细化管理中的重要一环, 必须搞好机电设备的前期管理——选型。设备的正确选型, 多采用新技术、新产品、是保证投入使用后, 安全高效运行的前提保证。不同的地域, 不同的采田, 煤层的赋存条件不尽相同, 甚至差异很大。在设备的选型前期, 必须真正掌握该井田的地质资料, 以确保选型的准确性, 严禁生拉硬套。当前形势下, 采煤设备类型繁多, 就采煤机就有很多种, 不仅在选型的过程中, 要选准适合自己煤层条件的设备, 同时, 应该尽量做到, 同一矿井, 不同的工作面或系统, 尽量选择同型号的设备, 这样不仅便于操作人员的学习, 熟练掌握其性能, 同时有利于提高设备通用性, 也便于备件的储备, 为机电管理提供方便。
(2) 机电中期管理——现场
机电设备的中期管理十分重要, 当机电设备投入应用后, 必须采取相关检查制度, 使得机电设备发挥应有作用的同时, 磨损最少。必须成立检查维修班, 实施专人点检, 其职责是负责每天采集机电运转中的数据, 并进行分析, 对于出现异常的设备, 进行跟踪处理, 并将设备检修情况留下历史痕迹, 严禁机电设备带病运转。专职点检人员的考核与其数据采取情况挂钩。同时, 应该建立设备检修的标准模式, 使其满足设备日检、周检、旬检、月检的要求, 并进行制度化的考核, 保证设备科学运行, 这样才能确保其运行良好, 从而从分发挥其性能和作用。全面完善机电设备管理机制以及考评制度, 建立健全机电管理标准, 在机电设备现场管理中, 必须对相关设备进行现场检查。严格规范现场制度, 同时更要严格监督制度, 作为机电设备精细化管理的重点, 其一就是规范现场制度, 其二便是严格的监督制度, 两者缺一不可, 相辅相成。只有在现场制度完善的前提下, 加强机电设备管理监督机制, 这样有利于提升管理执行力, 同时能使机电设备达到高效地运行。
(3) 机电后期管理——维护以及加强管理执行力
精细化管理要求我们必须注重机电设备的日常维护, 定期以及不定期对机电设备进行检修和维护。这种检修维护制度的确立, 必然要从加强管理执行力出发, 确保精细化管理机制执行到位, 必须加强学习, 全面提高人员素质。要加强技术培训, 使员工规范操作、正确使用和保养设备, 增强员工保护设备的责任心。要使全体员工对精细化管理有一个准确的认识, 了解其内容、掌握其方法、熟悉其过程、清楚其作用。这就需要在企业掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮, 努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法, 增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性, 让员工在岗位施行精细化管理成为其自觉行为。
摘要：煤矿机电设备管理在煤矿企业管理中非常重要, 尤其是全面实行机电设备的前期、中期、后期的全过程管理。文章以精细化管理为基础, 分析了机电设备管理相关问题, 并提出了前期、中期以及后期过程控管的措施。
关键词：煤矿,机电设备,精细化,管理
参考文献
[1]张有吉师广迎:煤矿机电精细化管理的思路与探讨[J].煤矿现代化, 2009, (5) :102-102.
[2]董晓钧:加强煤矿机电设备管理促进矿井安全生产[J].装备制造术, 2008, (5) :106-107.
煤矿精细化管理发言稿 第5篇
与会的诸位领导,诸位同仁：
下面我就我队的精细化管理概况和我对精细化管理的一些认识，做一下简单的汇报。
一、我队精细化管理概况
为促进安全生产，全面落实“日清日高，日事日毕”精细化管理的规定，我队结合自身实际情况，坚持人本的思想，从队长、书记到普通职工，以岗位为起点，以广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合、再造及创新为落脚点，推行了精细化管理。我队在新庄煤矿有着较为辉煌的过去，有着较好的管理基础，但同时“距掘进头路程远，生产经验丰富的老工人少”,成为了制约我队安全生产再上新台阶的瓶颈。我们经过认真的理性思考，借助企业精细化管理平台和企业文化的大环境，制定了我队《精细化管理运行办法》。（来自114fanwen.com）我们以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是安全生产的基础，也是生产与效益成功对接的关键环节。如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的标杆区队，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全队各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人外，并一步步向上追溯相关人员的责任。
安全是煤炭企业永恒的主题。我队从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理副队长、工长、验收员做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过班前会、谈心、聊天等不同方式传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与区队效益、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口。区队的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，我队在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。在全队开展签写《安全保证书》，引导每位职工积极参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等安全文化理念。另外认真学习集团公司编撰的《职工安全手册》，只有我们去学习，它才能成为教育职工的好教材。二是强化职工安全知识教育，班前十分钟安全教育，每日一题模块培训。高度重视矿上的普规学制，对于在考试中取得优异成绩的员工，给予一定程度的奖励。这样激励了员工的学习兴趣，益于提高职工的岗位工种安全理论知识。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，我队高度重视要害工种安全技术培训工作。另外对在一线及辅助单位每月评出优秀员工和试用员工，并进行奖惩。另外我队高度重视3卡运作和看板管理。A卡为职工岗位作业当班日卡，由本人根据当班工作情况对照考核标准自评后填写，由班组长考核；管理人员A卡由上一级领导负责考核。B卡为全体员工每日逐月汇总卡，由当班班组长考核，值班人员签字后认可并排出名次公布；C卡为全员综合考核卡，区队领导进行考核实施。4E标准全部在看板公开，监督约束，公平公正，曝光问题，鞭策落后，激励先进。我队在班前礼仪上，要求衣着整洁，班前会前同唱神火之歌。在唱神火之歌上我队因为强调紧紧抓住生产时间，没能长期每班必唱。以后这方面是我们整改和努力的一个方向。
我队为在生产组织凸现管理的新亮点，实施“优化”工程：一是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；二是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证两头的进尺和工程质量，利用高收入”政策，鼓励直接班积极开展劳动竞赛，带动月度进尺的提高；三是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念；四是优化后勤服务。对锚杆机、耙渣机、喷浆机、绞车实行精细化管理明确责
煤矿精细化管理座谈会上的发言任，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。
二、几点认识和体会
1、精细化管理隐含的可能不是理论,而是一种理念、意识，我们所要做的就是怎样把这种理念、意识贯穿到我们的管理实践中去。首先应结合煤炭行业实际。“安全”是煤炭生产的“天”，我们所做的一切都要以安全生产为前提。所以我们应以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细化安全管理。
2、“细”，主要指过程的严谨、周密和细微，只有最基层的职工才最了解最细微的管理环节，也只有最基层的员工的“精细”才是真正的精细。所以不管是制度的最初制定，还是最终的执行，都应该是自下而上形成的一个完整体系，这样才能调动基层职工的积极性和发挥其主动性。这样用职工自己认可的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，使每一位职工都能认识到自己身边无小事，都能从点滴做起，消除管理过程中跑、冒、滴、漏的现象，实现企业效益最大化。
3、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，（来自114fanwen.com）通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。
煤矿精细化管理 第6篇
关键词：选煤厂 精细化 现场实践
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本在20世纪50年代提出。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
1 选煤厂引进精细化管理的必要性
选煤厂是由多个执行不同任务的工艺环节和多台工艺及辅助设备所组成，是技术较复杂，劳动工序较多的复杂性生产企业，其生产目的就是把原煤加工成满足用户要求的不同产品。
济宁二号煤矿选煤厂是兖州矿区第5座大型选煤厂，设计能力400万吨，年入洗能力180万吨，改造后入洗能力达300万吨。担负着提升、毛煤运输、原煤洗选加工、产品装车外运的重任，是生产精煤和实施产品质量控制的主要单位。该选煤厂属矿井型配套选煤厂，现有职工700多人，下设原煤车间、洗煤车间、压滤车间、装车车间、机电车间、技检车间6个车间及调度室、综合办公室、经营室、技术组、安监组、器材组等6个室组。职工多、设备多、工艺相对复杂、产品质量要求严格，是该厂显著特点。因此，在该选煤厂实施精细化管理显得尤为重要。
1.1 安全的需要。选煤厂负责煤炭的处理、加工、储运等工作环节，劳动强度相当大。为了满足矿井的开采以及原煤提升需要，选煤厂大多采用三班工作制。如果管理不好，很容易造成工人劳动强度过大，疲劳过度，给煤矿的安全生产带来不利影响。
选煤厂生产战线长，设备种类繁多，环节复杂。其中，多数设备对职工的操作要求相当高，尤其是大型的分级筛、跳汰机、重介质旋流器、给煤机、破碎机、胶带输送机等。此类型设备旋转、振动部件多，必须熟悉其操作方法、步骤等注意事项。如果出现差错很容易给工人的人身安全造成威胁。同时，设备的配套供电、控制系统复杂，其中不乏高压电流。如果再采用粗放型管理方式，很容易造成事故。
选煤厂在浮选、煤泥水沉降过程中，需要添加药剂。这些药剂的用量以及添加药剂的时间，直接影响产品质量，同时，这些药剂如果处理不当，会对工人的身体健康造成危害，而且还会造成环境污染。
1.2 效益的需要。選煤厂作为一个生产企业，在保证安全前提下，首要的任务是提高企业效益。为适应国内外客户对商品煤产品结构的灵活性要求，特别是发电厂、炼钢厂等企业对煤炭的发热量、灰分、硫分的要求越来越高。要想取得好的效益，必须强化管理，严把商品质量关。
在提高产品质量的同时，我们要向节约要效益。粗放型的管理方式对材料、能源等资源浪费严重，而精细化管理方式能够最大限度的利用有限的资源。
2 精细化管理在选煤厂的应用
2.1 全面树立精细管理理念，建立精细化管理标准体系，细分管理单元，精细管理标准，量化考核标准。确立以科学发展观和管理精细化理论为指导，班组精细化管理为重点，以管理精细化竞赛为手段，巩固和发展车间整体建设成果，引入6S管理、精益生产等管理理念和方法，促进基础管理上台阶，专业管理上档次，现场管理上水平的精细化管理指导思想。明确了争取用1年左右的时间，初步形成统一、科学、系统的精细化管理模式，职工精细化意识进一步增强，工作质量进一步提高的精细化管理的总体目标。
2.2 为确保精细化管理工作取得实效，加强组织领导，确保精细化工作的顺利开展。为加强组织和协调力度，各车间成立精细化管理领导小组和工作小组。各车间根据实际情况，从自身工艺流程和作业方式出发，结合选煤厂精细化管理的要求，各项工作展现出良好的态势。
2.2.1 洗煤车间在“三零”工程建设方面，注重过程控制。在洗选加工过程中深入展开杂物清除设施的研究，根据杂物物理性质的不同，将杂物分为轻软杂质和硬杂质。轻软杂质主要是草绳子、木棒、电线等杂物；硬杂质主要是铁条、铁板等杂物。因此，将除杂系统分为软除杂和磁铁除杂。在软除杂方面，根据系统特点和现场实际空间位置，充分利用有限空间和煤炭疏松流动性要求，在跳汰机下面加设了迷宫式除杂网蓖。
对于煤炭产品中的铁器杂物，分别在皮带机头和皮带中间，改加了大功率强磁场除铁器，同时，为防止因误操作或管理监督不到位，造成除铁器不开启或虽已开启但不在最佳除铁位置、卸铁位置不当重新进入煤流而影响除铁效果，将除铁器的开启信号与皮带控制按钮相连，使除铁器的开启实现自动化。
2.2.2 对于入仓产品，装车车间则根据火车装车现场和装运配煤工艺，进行了整体系统全面的分析研究。采用在线仪表直接测量装车产品的灰、水分，通过灰分反馈控制、煤量在线监测，煤量采用变频器调节方式。增大被测煤样的比例，提高测量结果的代表性，将会使实际测量精度大大提高。
2.3 开展“4E”和“6S”活动。确定4E具体内容和工作标准，真正做到人人有标准、时时有标准、事事有标准、处处有标准。建立完善内控制度，用精细化的理念深化全面预算管理，完善材料审批、成本费用分级、归口管理精细标准，制定精细化管理考核标准。
例如，为提高高边火车的加固水平，装车车间对加固的整个过程进行分解，分解成10个小的工序。然后，根据相关部门以及自身的情况，制定出每个工序的标准，这样，每个工人都能按照标准去完成工作，使装车加固工作标准化、精细化。
建立全面精细化管理体系，以员工6S（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）行为规范为基础，以日事日毕、日清日高为目标，以管理人员走动式管理、4E（每个人、每件事、每一天、每一处）标准和ABCD（优秀、良好、合格、不合格）四卡考核为支撑点，实现管理流程精细化。
3 总结
精细化管理是适应激烈竞争环境的需要，也是实现可持续发展的必然选择。推进精细化理管，是选煤厂以至现代企业的重要内容。我们必须清醒地认识到，目前选煤厂管理薄弱的现象依然存在，在一定程度上影响选煤厂的发展和产品质量、效益的进一步提高。这需要我们进一步转变观念，调整思路，积极引入精细化管理的理念和做法。通过总结现有成功的管理经验，系统整合现有管理模式，集中统一到精细化管理的方向上来，以促进企业的稳定持续发展。
煤矿班组精细化安全管理 第7篇
一、建立班组安全管理精细化管理体系
基层班组安全管理精细化, 即将班组安全生产管理量化、细化到班组各工作小组, 各工艺、工序、工种、现场操作每个岗位。切实把班组安全管理做到精细化, 不仅仅是要制出各种管理方案, 还应建立健全以各班组长为组长, 各工艺小组长为副组长, 各工序小组长等为成员的班组精细化管理机构, 真正将工作任务精细化到各工序、工种、岗位、现场操作人员。以下二个图例为:一个简单普通采煤班组精细化管理机构及班组采煤工序精细化流程:
二、企业岗位责任制精细化到班组 (安全) 岗位责任制
企业有健全的行政第一责任人岗位责任制、各分管部门岗位责任制以及班组岗位责制, 在岗位责任制的基础上, 建立一套以班组长为核心的班组 (安全) 生产管理责任制度, 提高班组成员的安全意识、技术素质和遵章作业的自觉性。建立 (班组长、小组长、员工) 班组内部的三级管理安全责任体系, 将安全责任制逐级落实到各小组长, 各工序小组长和各岗位操作人员, 做到责、权、利三者有机统一, 使每个人各司其职、各负其责, 激发出每个成员的积极性, 使班组 (安全) 岗位责任制精细化到现场操作岗位工序、工种 (安全) 岗位责任制, 逐步实现班组 (安全) 岗位责任制精细化管理。
三、企业安全目标管理精细化到班组安全目标管理
现在煤矿各企业都在实行安全目标责任制管理, 各级领导逐级签定安全目标责任状。有的部门班组长也与上级 (科) 队长签定安全目标责任状。进一步细化、量化、精细化班组安全目标管理, 在 (矿) 厂、 (科) 队、班组三级目标责任体系基础上, 实行班组长与工艺小组长、工艺小组长与工序小组长、工序小组长与各岗位操人员签定安全目标责任状。实现班组安全目标责任精细化管理, 形成“千斤重担大家挑, 人人头上有指标”安全管理格局。
四、企业安全文化活动精细化到班组安全文化活动
煤矿企业每年都会开展多项大型安全文化活动, 例:安全生产月活动、反思周活动、百日安全无事故活动等。在此同时, 结合班组实际, 开展具有班组特色的安全文化活动, 采取有效形式进行班组内部自我教育。积极开展班组与班组之间及班组内部各小组之间的安全技术问答、安全知识竞赛、安全小品表演、安全培训、模拟现场安全措施、安全分析、事故预想等形式多样的安全文化活动, 形成班组与班组之间相互学习的安全文化氛围。
五、煤矿安全管理“双基”建设精细化到基层班组建设
现场基础管理是煤矿安全管理的重点, 基层建设是煤矿安全建设的根基。开展煤矿安全管理“双基”建设, 制定企业、 (科) 队、班组安全管理“双基”建设实施方案, 把基层班组建设作为“双基”建设的一项重要内容, 将方案量化、细化到基层班组各个岗位、工种。健全完善基层安全监管体系, 层层落实安全监管责任, 细化班组安全管理责职, 量化班组安全生产任务。细化、量化班组建设内容, 全方位、多渠道、深层次、精细化班组管理、安全、技术、装备、培训、质量、成本、资金、投入、措施、运行、分析、考核、奖惩、评优等方面, 实现基层班组建设精细化。
结束语
煤矿安全管理在基础在基层, 班组是企业安全生产的核心, 班组安全管理水平高低, 充分体现企业整体水平的高低。而在现代科技高速发展的新时期, 必须把基层班组安全管理做细、做实, 做到精细化、规范化、科学化, 企业才能安全高效动行, 实现本质安全。
摘要：班组安全管理是煤矿安全生产的基础管理, 是建立企业安全长效机制的主要内容, 是煤矿安全生产的基础保障, 班组精细化安全管理是推进企业向纵深发展的重要举措和手段。
煤矿精细化管理 第8篇
关键词：煤矿安全,安全管理,精细化管理
煤炭是我国主要的能源之一, 所以它的安全生产是国家能源安全和经济快速发展的有力保障。虽然煤炭产业是国家经济的支柱, 但是我国煤矿安全管理中的问题却令人担忧, 经常出现一些威胁危害人民群众生命安全和损害国家集体财产的事故。这些煤矿企业普遍存在安全管理不到位、安全管理制度执行不彻底、安全监督不全面、一线工人安全意识淡薄等问题。本文针对这一现状, 分析了煤矿企业安全管理中存在的问题, 并提出了采用精细化管理进行煤矿安全管理, 保障煤矿企业安全生产。
1 我国煤矿安全管理的问题
1.1 安全管理制度不健全、执行不彻底
许多安全管理者在制定安全管理制度时, 没有根据基层发现问题制定, 盲目参考其他企业的安全管理制度。对于这样“不接地气”的制度, 无论是安全管理者还是一线工人执行起来都比较困难, 久而久之, 安全管理制度就形同虚设了。
1.2 安全教育不到位, 员工安全意识淡薄
对于一线工人的安全教育, 是煤矿企业安全管理的重要的工作, 但是由于煤矿用工制度多样化, 短期工和合同工所占比例较大, 这些工人文化水平较低, 在现有的安全教育培训中很难适应和学习, 导致工人安全意识淡薄, 违章作业、盲目蛮干现象时有发生。
1.3 安全监督不全面, 执法力度不够
我国一些煤矿企业仍在采用传统的管理模式, 安全监督队伍臃肿, 机构设置不科学, 从业人员安全素质不一且平均水平不高, 煤矿的六大系统 (采、掘、机、运、通、排水) 危险点分析不全面。这就导致煤矿企业安全监督检查不全面, 疏于管理, 有制度不执行, 视安全制度为儿戏, 为事故的发生埋下了隐患。
1.4 安全管理目标模糊, 安全责任较为混乱
由于部分煤矿企业对于煤炭生产过程中的危险点分析不全面不彻底, 安全管理人员岗位职责没有尽到, 使得煤矿企业各个系统的安全管理目标模糊甚至比较单一 (如把“安全第一”的口号当目标) 。安全监督不全面, 执法力度不强, 必然导致安全责任较为混乱, 使得管理者和工人对安全管理制度没有敬畏心。
2 精细化管理应用原则
2.1 数据化原则
数据对于精细化管理很重要, 用数据说话是精细化管理的首要原则。在作业流程上强调用数据作为分析的基础, 用结果的数据检验作业成绩, 用数据指标严格要求安全生产。追求的安全目标和生产目标都用数字来标注, 生产的各个阶段包括计划规划、资源分配、过程控制等等都用数据进行管理。
2.2 底线原则
精细化管理的精细并不是没有限度的, 精细到什么程度必须有一定的底线。就是来规定可不可以再细分的标准。比如制度扣除工资金额的上限, 某个工作面某个时间谁负责 (不再细分到某个作业操作谁负责) 等等, 在底线范围内实施精细化管理, 避免了过于精细而使企业臃肿。
2.3 可操作性原则
可操作性对于精细化管理的实施是非常重要的。必须用明确的实施细则和精细化执行性高的管理, 代替“走过场”、华而不实的工作方式方法。一定保证精细化关系符合安全管理的目标, 需要怎么做就去怎么管理规划, 做到切实可行, 可操作性高。
3 精细化管理在煤矿安全管理中的应用
3.1 安全管理理念的精细化
煤矿企业全员要重视细节, 细节决定成败, 这个理念应该首先被确立, 促进煤矿生产各个单位的理念创新, 普遍树立起检查监督精益求精、生产操作零失误、上岗一分钟安全六十秒、重视细小现象等理念。鼓励煤矿企业全员参与安全管理理念的精细化, 树立符合本部门或工作面实际情况的安全管理理念, 力求通俗易懂, 言简意赅。安全管理理念的精细化可以帮助企业员工树立目标意识和安全意识, 使煤矿企业安全目标通俗易懂, 更加生动形象化。
3.2 管理安全责任的精细化
管理安全责任的精细化, 全面没有遗漏、合理分层级地细化量化每一个工作面、工作岗位的责任, 责任具体到人, 量化到具体的数据。管理安全责任要通过精细化延伸到煤矿企业所有的角落, 按照管理无处不在、无所不至的原则杜绝责任盲点, 要实现时时刻刻有人管事、事事处处有人负责。管理安全责任有关制度对于煤矿安全管理有很大作用, 而管理责任的精细化可以使这些制度更科学更彻底的实施。
3.3 管理作业流程的精细化
以精细化管理的思路为指导, 先由安全管理人员、专家、一线工人组成工作组对煤矿的六大系统 (采、掘、机、运、通、排水) 进行分析, 找出所有的操作作业点, 然后对煤矿的六大系统作业流程进行精细科学规划, 使生产、经营等各方面的作业流程更加顺畅。精细化对待每一项管理业务, 精细化控制作业流程, 减少安全事故发生, 力求无隐患高质量高效率。
3.4 安全管理目标和标准的精细化
构建安全目标的指标体系, 安全管理标准循序渐进, 由粗到细, 不断细化量化规范化, 持续改进, 实现整体安全管理提升, 直至杜绝所以安全管理漏洞安全目标和指标体系的构建一定要具有科学性, 可以参考国内外这方面先进的精细化管理经验, 但是也不要忘记结合本单位的实际情况, 构建符合本单位的具有科学性、创新性的指标体系。对于安全管理目标和标准的精细化可以使得安监员和一线煤矿工人更高效的生产工作, 减少安全事故的发生。
3.5 安全管理考核奖惩的精细化
煤矿企业应该遵循以人为本的原则, 从群众中来, 到群众中去, 依靠群众, 服务群众, 以员工个人为考核对象, 建立精细化公平公正的考核评价体系和科学合理的奖惩制度。在此基础上, 根据精细化标准严格审核, 严格实施, 确保奖惩制度公平公正, 发挥它巨大的作用, 调动煤矿企业全员安全监督、安全检查、安全管理, 提高员工工作积极性和安全意识。
4 结语
安全管理是煤矿企业的首要任务, 通过推行精细化管理, 可以逐步消除安全管理中的问题, 建设强大的企业安全文化, 以文化力调动生产力, 以精细化管理保证以人为本的可持续发展战略在煤矿企业中实施, 使煤矿企业管理水平达到新境界、效益迈上新台阶。
参考文献
[1]钱文平.如何实施精细化管理[J].江苏企业管理, 2005, 8:33.
[2]汪中求, 等.精细化管理[M].北京:新华出版社, 2005.
[3]马德庆, 李演珍.以人为本的企业精细化管理[M].山西科学技术出版社, 2005.
陈四楼煤矿安全生产精细化管理初探 第9篇
探索构建符合陈四楼煤矿实际的安全生产精细化管理体系, 有利于提升矿井的核心竞争力, 以“五自”管理和精细化管理为抓手统领矿井全面工作, 确立“减点、收面、缩线、提升综合素质”的工作思路, 破解了点多、面广、线长、人员结构复杂等难题, 为安全生产保驾护航, 也为打造本质安全型高效矿井奠定了坚实基础。
1精细化管理的基础理论
安全管理精细化要从管理对象、管理过程、管理流程、细节管理等方面入手, 依靠科技创新, 以“多上设备少上人”管理思路和“能重则重”原则加快设备升级, 探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律, 从“人、机、物、环、管”等方面全面提升矿井的安全生产管理水平, 探索科学实用、合理有效的安全管理模式、方法、机制, 为煤炭行业的本质安全型矿井、企业及和谐矿区建设提供强力支撑, 打造牢固根基。
1.1原则体系
实施矿井安全生产精细化管理, 必须坚持一定的原则, 既能满足安全生产需要, 又不浮华、过度浪费[3]。①科学发展。生产计划编制, 各种技术设计、技术措施的编制, 各专业系统的发展规划, 精细化管理各专业精细化标准的编制等都要考虑实用性、科学性。②安全发展。在矿井生产计划编制、技术设计、安全技术措施编制、现场管理人员的管理行为、现场操作人员的操作行为、各专业队伍技术人员的配置、各特殊作业人员的配置等都要考虑安全发展这一核心原则。③资源、生产要素合理配置。精细化管理是系统工程, 涉及到企业的各个方面, 必须在合理分配职能的前提下, 充分考虑“人岗匹配”, 达到“人岗合一”。④领导作用与专业管理。精细化管理是企业整体管理的系统工程, 必须做到领导亲自挂帅、亲自抓、亲自督导, 方能起到预期效果。同时, 充分利用专业职能优势, 按照“抓系统, 横向到边;系统抓, 纵向到底”的管理思路, 实现对口管理、对口考核评价。⑤以人为本。把人的因素放在优先的位置考虑, 在生产组织、安全管理的精细化管理上坚持人本思想。⑥全员参与。精细化管理涉及到企业管理的各个层面, 只有在全体员工中形成精细的工作态度和习惯, 使精细化“内化于心, 外化于形”, 才能将各项工作的精细化落到实处。⑦兼顾效益成本。精细化管理的精细程度要兼顾成本投入及效益。
1.2 “五精”管理体系
精细化管理的高级阶段是“五精”管理[4], 它包括精细管理、精准管理、精确管理、精益管理和精美管理, 5个层面之间是相互联系、相互支撑、相互补充的。其核心是在企业文化引领下的人本精细管理。“五精”管理的基本内容:用科学的、适宜的管理技术、方法、手段, 对管理的对象、流程、机制等管理要素精化、细化, 运用编码分解、标准定制、系统整合、协调管控等技术手段, 最终形成管理要素的整分闭合、标准的科学合理、流程的无缝链接, 建立标准化科学管理体系, 实现管理功能、效率的最优化。
标准化的精细管理, 按照系统管理流程对管理对象的管理实施精细化、标准化。该系统“定标→认标→贯标→兑标→调标→对标→升标→定标”循环流程和螺旋式上升的特点, 体现了精细化的理念, 精细管理的基本流程是企业各管理流程的基础 (图1) 。煤炭企业的矿井精细化管理的安全、生产、成本、培训等各方面的管理流程都要按照精细化管理系统的基本流程进行贯彻实施[5,6,7]。
1.3四项应用技术
编码、定置、标识、看板四项技术作为精细化管理的四个基本要素, 把精细化管理的日常工作系统化、规范化、统一化、具体化, 将日常工作的精细标准落实到现场, 是重要的基础保障工作。
2精细管理的推进方法
2.1实施干部走动式管理
实施干部走动式管理, 强化精细化管理的过程管控。干部走动式管理式的对象一般包括各级领导干部、管理人员。走动式管理的范围主要是作业现场。紧盯现场管理, 紧盯过程管理, 紧盯重点区域、重点部位, 紧盯重要时段, 紧盯现场的各级管理人员的管理行为、履职情况、责任落实情况, 做到逐级管理、一级对一级负责, 从源头上保证管理的精细化。该体系包括走动式管理的现场走动次数要求、走动班次或时段要求、走动时间跨度标准、走动区域范围要求、走动管理内容要求、发现问题解决问题的定量指标、过程和结果精细考核奖罚标准7项内容。
2.2构建矿井精细化管理网络
陈四楼煤矿推行集团公司“五自”管理体系的矿井、系统、区队、班组、员工5个层面, 按照“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”开展推进精细化管理。①矿井层面位于精细化管理的第一层面, 负责策划、管理;②专业系统负责精细化管理基础标准的制订, 精细化管理的推进过程监管、考核、落实;③区队负责本单位责任范围、责任区域内各项精细化管理工作的推进落实;④班组、个人层面位于精细化管理的最底层, 按照精细管理的标准、规范、规定进行作业活动, 是精细化工作具体的执行者。各层面的管理是密切联系、紧密相关、不可分割的, 安全生产精细化管理的责任体系如图2所示。
陈四楼煤矿安全生产精细化管理推进的规划。①导入精细文化, 培养员工的精细化管理理念, 使员工把精细管理理念“内化于心, 外化于形”, 营造良好的精细文化氛围。②各专业、系统制订本专业的精细化作业标准, 确定精细化的作业流程, 从时间节点、空间关系、工艺工序节点等方面细分过程管理、细化责任主体、细分考核单元, 以标准、责任、考核的精细化促进过程管理、人员操作行为的精细化、标准化、规范化。按照“抓系统, 系统抓”的工作思路, 由各分管的业务部门对采掘、机电运输、通风监测、地测防治水、调度等专业系统进行精细化管理标准的完善、修订。③制订相应的精细化管理考核标准, 推进精细化管理, 有监管、有管控、有评价、有考核, 有制度支撑, 有良好的考核评价机制保障。
3矿井精细化管理的实施措施
3.1落实两级生产经营计划
(1) 矿级生产经营计划。
以公司考核计划为依据, 由各分管业务科室进行对接、分解、制订各分管业务的月度计划, 汇总到分管责任科室——经管科。矿级生产经营计划具体内容包括公司考核月度生产经营目标计划、矿采掘开生产计划、通风、防治水、巷修、机电单项工程、土建项目计划、各项成本预算、修旧利废计划、采购计划、科技创新计划、井下地面责任区划分计划等, 内容既全面又具体精细, 为区队级生产经营计划提供了无缝对接的条件。
(2) 区队生产经营计划。
以矿考核月度计划为依据, 由区队进行对接分解、制订区队生产经营计划。区队生产经营计划具体内容包括日常会议对接参加计划、任务班组分解、生产日接替计划、单项工程计划、成本预算、培训计划、区队内部值班带班计划等。矿月度计划与公司考核月度计划对接, 精细分解到具体责任单位、落实到具体责任人。区队生产经营计划与矿考核月度计划对接, 将各项计划内容分解到班组, 落实到具体责任人, 并将班组月度安全生产计划分解到每一天、每一班。明确正规循环作业的时间节点;区队承担的零星工程、单项工程计划具体到某一天, 细化到前期准备、工程结束的每个环节, 明确各时间节点, 落实具体责任人。通过“组织科学、计划周密、控制精细、考核严格”的精细计划管理, 保障安全生产的常态化、动态化达标, 避免忽高忽低、忽快忽慢, 实现井然有序地组织生产, 有力促进了安全生产。
3.2实行安全计划管理
按照“抓系统、系统抓”的工作要求和“管业务必须同时管安全”的原则, 将安全“双基”考核、安全质量标准化、安全检查、安全办公会议、隐患排查、安全培训及专业薄弱环节管理逐旬、逐月制订安全计划, 建立动态跟踪考核机制, 不断增强安全监管的预见性和主动性, 指导和推动矿井安全工作顺利开展, 实现年终安全总体奋斗目标。
3.3制订专业精细化管理标准
制订采煤、掘进、机电、运输、通风监测、爆破、调度、地测防治水等专业的精细化作业标准。陈四楼煤矿编制印发《安全管理对标培训教材》对安全管理进行定标, 各专业系统编制印发各专业的精细化作业标准。为规范井下牌板制作、吊挂及日常管理, 实现井下牌板管理精细化, 制订了《陈四楼煤矿井下牌板精细化管理标准》。
3.4推行“六项清单”管理
为使基层区队便于深入了解掌握本单位基本资源情况, 并落实“调整资源结构、优化生产组织、保障安全生产”目标, 推行“六项清单”法。通过“六项清单”为生产组织的有序推进、安全管理规范运作提供有效支撑, 实现了各项任务的精细化管理。
(1) 工序清单。
区队列出本单位工程施工中所有涉及工序的名称、时间节点、空间位置界定、作业工种及人数、作业操作步骤标准及安全注意事项。按照时间及空间关系将有着密切联系的工序进行细分, 每道工序分解到不能再分为止。
(2) 工具清单。
区队列出本单位所需的各种工具的名称、规格、型号、用途、操作使用标准及检修标准。
(3) 工种清单。
根据工序施工的需要, 列出本单位施工所需的所有工种, 明确各工种的岗位职责、作业范围、接受培训内容、具备素质、安全注意事项、使用工具。
(4) 设备清单。
根据工序施工的需要, 列出所需所有设备的基本性能、操作标准、检修检查周期及标准、安全注意事项。
(5) 执行文件清单。
列出本单位需执行的相关文件, 明确文件的有效期、文件概要、主要考核奖惩内容、应掌握文件内容的人员, 制订出相应的实施步骤和时间节点。
(6) 临时任务清单。
除矿月初计划内容外, 特殊情况下分管领导或业务科室安排的工作, 区队将其列入临时任务清单内。临时任务清单需明确任务安排的部门、安排人员、具体要求资料、接收人、负责人、反馈人及任务的工作计划、时间节点等, 并列入流程化管理。根据任务的轻重缓急, 排定目标计划, 按部就班地逐项落实。
3.5推行采掘区队AB卡管理
推行采掘区队AB卡, 实现过程管理精细化。为提高采掘区队作业过程的精细、精准、精确、精益、精美管理, 实现由“管结果”向“管过程”转变, 陈四楼煤矿以采掘区队AB卡为抓手, 将当班出勤、工程质量、得分、隐患、工序、干部走动式管理及问询式检查等内容实时记录、实时掌控, 不断提升安全精细化管理水平, 夯实了安全管理基础。采煤、掘进、开拓分系统按照各自施工工艺的不同特点编制各具特色的AB卡。采掘区队AB卡精细了管理项目、细化了责任落实, 实现了过程精细管理与工资结算挂钩。AB卡“区队—班组、班组—个人”的二级精细化管理, 取代了以前只重结果的工程质量验收表, 细化了个人的工作量考核、过程标准化考核。“区队—班组”的考核由验收员代表区队进行考核, 考核内容包括生产任务、工程质量、材料消耗、隐患排查处理、干部走动式管理检查问题及问询式检查结果、工序过程管理存在问题等。“班组—个人”的考核, 按照以人为本的精细化管理“6S”行为规范为基准, 细分“整理、清洁、准时、标准化、素养、安全”等“6S”具体考核项, 在考核生产任务工作量的基础上, 考核员工个人“6S”积分, 两者均纳入工资结算。
4精细化管理保障体系
精细化管理, 标准是基础, 制度是保障, 考核是关键。科学有效的考核机制是激发内生动力、提升执行力的关键所在。
(1) 全员学习考评机制。
由政工科负责组织全员学习的落实考核, 为企业文化、精细文化、安全文化的学习及其“落地生根”提供制度保障。
(2) “五自”管理体系的运行机制。
陈四楼煤矿推行“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”的“五自”管理体系, 构建相对应的抓手、载体等精细化的支撑体系, 确保精细化管理的各项部署、工作安排得到认真落实。“五自”管理体系, 层层有抓手、有载体, 有制度保障、有考核机制、有奖惩兑现, 激发各级人员搞好精细化管理的内生动力、积极性、主动性和创造性。
(3) 安全生产“双基”建设考核机制。
按照“常态化、动态化、专业化、精细化、问题责任化”的考核原则, 严格执行矿井“3+1+1”双基考核体系, “3”即“矿 (科室) —区队—班组—个人”的纵向3级考核, “1”即“矿—科室”的1级横向考核, “1”即“矿长—副矿长 (含副总) ”的1级纵向考核。
5结语
实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作, 要由浅入深, 循序渐进。陈四楼煤矿通过以人为本的精细化管理, 实现了管理责任定量化, 管理制度刚性化, 工作考核绩效化, 员工行为规范化。精细化管理各项工作的有序推进, 精细文化深入人心, 广大职工认同并认真践行精细、精准、精确、精益、精美的五精管理。工业场地井然有序, 二人成排、三五成行, 着装整洁, 语言文明;井下巷道内轨道、电缆、风水管路、风筒、水沟线线平直, 编码定置管理, 看板精美, 设备干净整洁、排列布置整齐。生产组织按照计划管理有序进行, 矿井、区队两级生产计划管理科学合理、精细, 实现了平稳、持续、安全发展。人员操作行为规范, 安全管理效果明显提升, 精细化管理初见成效。
参考文献
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煤矿精细化管理 第10篇
一、我国煤矿企业机电设备管理的现状
(一) 煤矿企业需要及时适应机电设备高新技术的应用。信息科技以及社会经济的快速发展, 也带动了煤矿企业以较快的速度发展, 在发展的同时煤矿企业对于机电设备的需求也越来越多, 比如说:对于机电设备的科技含量要求、从开采到运输过程中的种类数量等。对于机电设备的科技含量的需求问题, 很多专家建议是引进国外先进的技术, 这也成为人们的普遍共识。但是高新技术引入我国以后, 我国煤矿企业要想更好地应用这些机电设备必须要有一个适应的过程。而在高新技术机电设备在实验与磨合的期间, 很容易发生事故, 这就给煤矿企业带来很大的安全隐患, 加大煤矿企业机电设备管理的难度。另外, 由于煤矿企业从煤矿的开采到运输需要种类繁多的机电设备, 由于机电设备的种类非常多、数量非常多以及分布的区域又非常广泛, 给机电设备的管理与维护带来很多不便之处, 管理不好不但会浪费很多人力物力资源, 同时有可能出现重大事故。使煤矿企业遭到非常严重的损失, 这就给煤矿企业的机电设备管理提出更高要求, 煤矿企业不仅要及时适应新技术的应用, 同时又要及时了解与调控设备, 促使机电设备发挥出最大效益。
(二) 煤矿企业职工素质有待加强。煤矿企业引进了先进的设备就需要配备相应的职员能够对设备进行监督与管理, 那么就会对员工的整体素质方面提出较高要求。而在煤矿企业实际开采过程中经常出现机器设备损坏的情况, 大多数原因是由于职工人员操作不当引起的。随着科技的普及与发展, 煤矿企业采用的设备大都属于先进的设备, 例如:采煤机、支架、运输机等, 这些自动化设备需要职工在使用过程中更加认真维护。但是由于煤矿职工整体素质不是很高, 在工作中更注重对损坏机械设备进行维修, 而忽略了使用过程中的维护。在工作中往往是设备哪里坏了修哪里, 基本很少对设备进行必要的年检或者是月检, 从而对煤矿企业资源造成浪费, 因此有必要提高煤矿企业职工整体的素质水平, 才能实现对设备的精细化管理。
(三) 配件的生产缺乏统一标准。随着现代科技的发展, 煤矿企业设备不断更新。但是在实际的应用中难免会遇到设备损害的情况, 这就需要相应的设备配件进行匹配。但是从设备配件的生产厂家来看, 配件生产厂家的经营规模相对较小, 而且配件生产行业内部缺少统一标准, 各个厂家生产的配件规格、材料以及性能都存在着一些差异。这就很难找到与煤矿企业相匹配的配件, 设备不能修好企业只有两种选择, 要么是继续等待设备维修, 要么重新引进新的设备, 不管怎样都会对企业的利益造成损害。前者会影响企业正常运营, 减少利润。后者是直接浪费了煤矿企业的资金资源。另外, 各个厂家的配件存在着差异, 会让一些不法商家钻空子, 通过偷工减料的方式降低配件成本。而这些配件用于煤矿机电设备中, 很可能成为安全隐患, 使设备管理面临更加复杂的环境。
二、对煤矿企业机电设备进行精细化管理的具体措施
(一) 树立现代发展的新观念, 加强设备科技水平。企业管理者要树立现代发展的新观念, 改变传统中仅注重规模发展的观念向着精细化管理信息化管理的方式改进, 通过对管理模式的创新, 促使煤矿企业的发展具有持续性、科学性以及安全性。改变传统观念, 认识到企业发展不仅是靠先进的技术, 更需要复合型人才。在对煤矿企业的管理中要注重对人才的引进、培养与激励, 从而增强煤矿企业的实力。同时也要不断对技术以及工艺进行创新, 通过适用于推广新的技术、新的材料以及新的工艺, 使矿井的自动化水平有所提高, 比如说:矿井的供电、运输、排水以及监测监控等全部应用自动化信息设备。在提升矿井自动化水平过程中要根据技术先进、操作方便、经济实惠、管理进步的原则, 可以采取新设备代替陈旧老化的设备, 也可以是对设备的局部结构进行改进增加新的零件与装置, 使原有设备具有新的功能, 从而不断提升煤矿企业生产效率, 为企业创造更大的效益。
(二) 设备的管理流程要更加规范。一是煤矿企业领导者要制定精细化的管理模式标准, 使煤矿企业在实际的生产过程中要对每个环节的管理都要做到精细化, 比如说、采购设备、维修设备、签订合同等都要有规范的标准作为指导的依据。煤矿企业在引进机械设备时一定要具体分析设备的生产效率, 不能只是为节约成本而采办一些不合格的廉价设备。应该依据标准对每一台机电设备, 对设备的认证进行严格的监督, 坚决抵制不合格的设备流向生产第一线。二是精细化记录设备的管理记录。煤矿企业要建立机电设备管理档案, 使每台设备实际的运行情况, 检修与维修情况都能够查询到。同时, 煤矿企业还应该实行包机制度, 把每台机器设备的责任具体到职工个人, 设备的管理还要处于一种动态且透明状态中, 从而减少管理人员的重复作业, 提升煤矿企业机电设备实际生产效率。三是提升设备管理人员的能力。机电管理人员参照制定标准, 检测机电设备是否还能良好运行, 并通过维修、管理以及检查等方式决定机电是否能够继续使用。同时还要对机电管理队伍人员进行培训教育, 全面提升机电管理人员整体的工作能力, 通过专业的培训, 促使机电管理人员的素质能力水平得到较大的提升。
(三) 明确精细化管理的对象。煤矿企业设备精细化管理对象就是企业生产中的机电设备, 要对机电设备进行精细化管理就需要对涉及生产中的每台设备进行编码并实行管理。一是严格管理已经在册的机电设备, 并制定与完善编码管理的制度。以强化监督管理的力度。在管理检查的过程中, 要严格要求不能出现漏查与重复检查的情况。煤矿企业各级管理部门要做到车间与班组等检查制度, 对每台机电设备的相关信息进行记录, 从而为设备的维修与保养打下基础, 促使机电设备质量标准得到全面提升, 降低各种机电设备出现事故的安全隐患, 维护煤矿企业职工的生命安全, 提升煤矿企业的效益;二是加强对机电管理人员、维修人员以及养护人员的监督管理。在实际的工作中, 要督促维修技术人员认真排查设备的隐患, 专业养护人员要加强对设备的养护力度、管理人员要加强对技术人员与专业养护人员要求的同时, 更要严格要求自身, 从而真正实现人尽其责的目的。这三类人员也是经常性接触机电设备的人员, 他们处于机电设备隐患排查的第一线, 也是最重要最关键的环节, 所以煤矿企业要健全机电设备管理体系, 把每一项责任落实到人, 从而更好地保证机电设备能够正常运转与使用。三是完善设备的账薄登记机制, 对于登记编码的机电设备运行情况与使用情况及时记录在册, 因为这些情况直接关系着煤矿企业职工的生命安全。所以需要煤矿企业及时履行自己的责任与义务及时对每台机电设备进行监督与管理, 并通过公示的方式把设备的运行情况公布出来, 从而受到广大企业员工以及社会大众的监督, 进而实现对机电设备精细化管理的目标。
(四) 加强机电设备精细化管理的执行力。煤矿企业的精细化管理的实行过程是一个长期而又循序渐进的工作过程, 不是一步就能到位的。只有不断加大精细化管理的执行力, 经过长期对煤矿企业内部进行细化管理, 长期坚持精细化的管理理念, 并把这种理念逐步融入到生产经营的每个环节, 形成企业特有的文化精神, 才能真正实现执行力强、操作性强的精细化管理目标, 可以从以下几个方面做起:一是始终坚持以人为本的管理服务理念, 把员工当成煤矿企业生产经营过程中的主体, 并提升企业员工的主动性与创造性来开展管理活动。从而使员工的积极主动性得到最大限度的发挥, 从而促使员工以更高的热情投入机电设备精细化管理活动中去, 企业中的所有事务, 员工都可积极参与其中, 而要使各项制度能够顺利实施就需要充分尊重员工个性化发展, 培养员工的技能水平以及管理水平, 从而不断扩大企业精细化管理的影响力度;二是企业领导者要制定科学合理的考核标准, 进一步增强企业职工的积极主动性, 通过有计划地对企业职工开展培训, 提升企业职工的整体素质, 企业要让职工感受到企业的关怀, 将企业当成自身发展的最佳场所, 从而提升企业员工对企业管理的支持力度;三是进行严格的考核, 促使精细化管理朝着纵深的方向发展。煤矿企业要不断落实企业各级职工的岗位责任制, 对各项工作标准以及工作任务进行严格考核, 落实进度检查制度, 并及时分析总结煤矿企业在精细化管理方面取得的成就以及仍旧存在的一些问题, 并根据企业的实际情况采取相应的改进措施, 从而进一步推动煤矿企业精细化管理目标的实现。另外, 煤矿企业要实现对机电设备的精细化管理就要改变原有的粗放型管理模式, 从而促使企业的混乱现状得到有效的改善, 促使员工自觉遵守岗位行为规范并严格约束自己的行为, 把提升企业生产力当成自身的责任, 从而促使企业的生产效率不断提高。
三、结语
煤矿企业对机电设备进行精细化的管理取代传统的粗放管理, 是促使企业可持续发展的根本手段, 随着信息科技的发展, 煤矿企业仍旧采用传统粗放管理模式就会遇到很多的问题, 会严重阻碍煤矿企业的发展, 因此, 企业要始终贯彻现代管理理念, 才能解决煤矿企业生产率较低的现状, 推动煤矿企业的发展。另外, 企业管理者要树立创新意识, 不断寻求与探索煤矿企业新的发展出路, 促进企业的长远发展。
摘要：随着社会的发展以及信息科技水平的提升, 对煤矿企业机电设备采用传统的粗放管理方式已经无法适应当前形势的发展, 只有采取精细化的管理方式才能有效推动煤矿企业的发展。本文对我国煤矿企业机电设备管理的现状进行了分析并提出对煤矿企业机电设备进行精细化管理的具体措施。
关键词：煤矿企业,机电设备,精细化管理
参考文献
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浅谈露天煤矿设备维修的精细化管理 第11篇
神华准格尔能源有限责任公司黑岱沟露天煤矿是一座特大型现代化露天煤矿, 设计年产原煤2000万吨, 其穿、采、运、排设备主要从德、日、美等西方发达国家引进, 具有世界露天采矿设备的先进水平, 技术装备科技含量程度在国内同类矿山首屈一指。随着公司管理水平的进一步提升, 对设备维修进行精细化管理是企业实现科学的可持续发展的具体要求, 也是提高企业经济效益的有效手段。
1 设备维修精细化管理的重要性
精细化管理是企业科学发展的要求, 也是我们管理水平提升的必然选择。随着煤炭行业竞争的不断加剧, 面对诸多强大的竞争对手, 企业只有不断地深化管理, 降本增效, 才能在竞争中立于不败之地, 才能健康稳定的发展。虽然影响企业盈利的因素很多, 但内部管理依然是一个非常重要的因素, 对于我们这样拥有机械化和自动化程度很高的现代化露天煤矿来讲, 设备维修精细化管理具有重要意义。
1.1 提高设备生产效率, 降低单位产量固定成本
机电设备是露天煤矿的主要生产工具, 固定投资很大, 设备折旧费占生产成本比例较高。对设备维修进行精细化管理, 一是能确保设备有良好的运转状态, 保持高的设备利用率, 提高设备生产效率, 增加产量, 降低单位产量固定成本;二是能延长设备使用寿命, 减少固定投资。二者都有利于提高企业的经济效益。
1.2 确保安全生产, 降低事故成本
设备维修精细化管理是企业安全生产的保证。企业的任何生产经营活动都必须建立在安全生产的基础之上。根据有关安全事故的统计, 除去个别人为因素, 80%以上的安全事故是设备不安全因素造成的, 特别是一些压力容器、动力运转设备、电器设备等, 管理不好则更是事故的隐患。要确保安全生产, 必须有运转良好的设备, 因此通过对设备维修进行精细化管理, 避免设备带病运转, 及时消除事故隐患, 杜绝大多数安全事故的发生, 降低因安全事故造成的经济损失。
1.3 降低能耗及维修费用, 提高效益
设备在生产过程中消耗的燃油、电力等能源所占直接成本比重较大。通过对设备维修的精细化管理, 能使设备在运行中始终保持着良好的状态, 能提高设备运转效率, 降低设备能耗, 不但提高了企业的经济效益, 同时也达到了节能减排的目的, 实现了社会效益。
为维护设备正常运转, 需要消耗一定的材料、配件、附属油等物资, 这些物资消耗大, 设备维修费用支出就高, 尤其是进口设备, 零部件的费用更高, 通过精细化管理, 对设备认真细致维修, 精心维护, 可防止设备零部件非正常磨损与损坏, 减少物资消耗, 延长修理间隔期, 降低设备维修费用, 以最少的维修费用达到最高的设备利用率。
2 对设备维修进行精细化管理的思路
通过以上分析, 可以看到对设备维修进行精细化管理的重要性。那么, 怎样实现对设备维修进行精细化管理呢?
2.1 转变观念是推进精细化管理的前提
观念是我们对事物的认识, 转变观念就是要改变长期形成的固定思维模式, 建立起适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。
精细化管理就是要以精益求精的工作态度, 严谨务实的工作作风, 认真负责的工作责任心去作好我们的每一项工作。要实现这一目标, 领导干部必须从思想认识上完全转变传统的思维模式, 建立起具有超前的管理意识和科学创新的管理理念, 用精细化的理念引导员工实现观念的自觉转变, 要求和引导员工接受先进的管理理念和模式, 摒弃“差不多就行”“凑合着干”的工作心态及工作作风, 让企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来, 最大程度地发挥自己的潜力。只有转变观念, 用精细化的理念规范我们的行为, 把精细化的先进管理方式引入到我们日常的管理和工作中, 才能提升企业的管理水平。
2.2 建立精细化管理制度, 强化执行力, 是实行精细化管理的保障
精细化管理制度是企业员工在精细化管理和工作中共同遵守的规定和准则的总称, 一般由专业或职能方面的规范性的标准、流程、规则性的控制、检查、考核、奖惩等组合而成。制度是实现精细化管理的保障, 要改变以往传统的随意性、经验型、粗放式管理模式, 就必须结合我们的实际情况, 建立一套切实可行的设备维修精细化管理制度体系, 并强化执行力来保证精细化管理的实施。
制度固然重要, 制度的执行更加重要, 有了制度不执行或执行起来因人而异, 制度就会遭到严重破坏。制度执行讲究平等, 即在规章制度面前人人平等, 一视同仁, 尤其是领导干部, 必须带头执行制度。强化执行力, 要标本兼治。从治标上讲是要提高个人的执行力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度, 能力是基础, 态度是关键。我们要提升个人执行力, 一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质, 而更重要的是要端正工作态度。从治本上讲加强管理才是核心, 就是要做到权责分明、流程顺畅、激励到位、考核有效, 用制度规范行为, 靠制度管人, 按制度办事。
2.3 创新维修模式, 实现状态维修
旧的维修模式主要沿用计划预防修理制度, 采用日常维护、定期保养、计划修理 (小修、项修、大修) 等维修方式。在计划预防维修方式下, 设备的状态要素提取不全面, 管理者过多地强调设备维修周期, 为了避免设备发生故障, 往往靠投入大量的计划维修甚至过维修来换取设备的可靠运行, 必然会带来设备的欠维修或过维修以及维修费用过高等问题;一方面, 设备的部分零部件国产化, 使其更换的周期难以确定, 这种不确定因素造成零部件在服役周期内仍有失效发生, 并由此产生非计划抢修, 影响了正常生产;另一方面, 按事先设定的维修周期来更换零部件或维修设备, 往往由于周期设置偏于保守而出现过维修, 造成维修资金和生产的浪费。
状态维修是一种先进的设备预知维修方式, 是社会生产力的发展在维修领域的具体体现。状态维修的技术基础是设备状态的准确评价, 是在状态监测的基础上综合采用先进技术手段, 获取各种状态信息, 分析故障发生现象, 对设备状态的安全性和故障发展趋势做出评估, 并利用经济性分析, 确定最佳的维修方案和时间。设备状态维修就是让设备尽可能长时间地处于运行状态, 只有在设备结构和性能即将破坏和急速下降的临界状态才停运维修, 变以时间为基准的计划维修为以状态为基准的预知维修, 做到该修才修。状态维修与传统的计划维修相比较, 可以延长维修间隔, 避免过度维修和紧急抢修, 设备利用率得以提高, 增加了产量, 降低了单位产量的维修成本和固定成本, 提高了经济效益。
2.4 作好设备配件计划, 减少停机损失
配件计划是根据设备发生故障的规律而做出的需求计划, 设备故障分为规律性故障和随机故障, 在制定配件计划时应区别对待。对于规律性故障, 通过熟悉机械设备的结构及工作原理, 对维修中涉及到的配件做出损坏程度的初步判断, 进而做出合理、经济的配件计划。对机械设备的随机故障, 要尽可能的利用必要的机械故障诊断技术、进行状态监测, 提前做出相应的配件计划, 减少故障停机损失, 提高机械设备的完好率。作配件计划时, 不但要考虑合理经济的库存数量, 还要考虑供货周期。对不易损坏但存在潜在故障且供货周期较长的配件, 应预见性地提出的需求计划。
2.5 提升员工素质, 调动员工的积极性、创造性
员工是企业的第一要素, 只有提升员工素质, 充分调动员工的积极性、创造性, 各项工作才能落实, 设备维修精细化管理才能达到效果。因此, 一是要让员工掌握精细化管理的基本常识, 精细化管理的主要内容、基本方法;二是要加强专业技术培训, 使其掌握全面的专业知识、具备独立的判断能力、很强的故障分析能力, 从而提高处理事故的能力;三是要建立完善的奖惩机制, 激励员工技术创新和修旧利废, 让创造效益的员工真正得到更多的实惠。
总之, 设备维修精细化管理是我们在维修中需要努力的方向尽管全面实施还需做大量的工作, 只要我们不断地努力, 不断地开拓和创新, 相信在不久的将来, 有能力在设备维修精细化管理方面走出自己的特色, 走在煤炭系统前列。
摘要：本文通过对露天煤矿设备维修精细化管理重要性的阐述, 从转变观念、建立精细化管理制度、创新维修模式等五个方面, 提出了对设备维修进行精细化管理的几点具体思路。
