民生银行流程范文
民生银行流程范文（精选9篇）
民生银行流程 第1篇
流程银行与商业银行流程再造
摘要：流程银行作为国际先进商业银行组织管理的主流模式，核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化的经营管理。本文对流程银行及其特点、国内流程银行实践情况进行综述。并以天津滨海农村商业银行的具体实践为例，对流程银行与商业银行流程再造进行探讨，并提出相关建议。关键词：流程银行；事业部制：风险管理
针对长期困扰国内银行业金融机构的合规失效问题，时任中国银监会主席刘明康在2005年上海银行业首届合规年会上。谈到合规机制建设问题时，提出“流程银行”这一概念，指出中资银行应努力改革组织结构和业务流程，在“流程银行”而不是“部门银行”基础上建立合规风险管理机制。此后。构建“流程银行”这一理念引起各家银行的重视，并成为国内商业银行股份制改革后又一重要金融改革方向。
一、流程银行及其特点
“流程银行”实质上是西方国家商业银行从上世纪70年代开始探索，经过20多年形成的“以客户为中心、以市场为导向”的主流管理模式。其核心是以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理。通俗地讲，流程银行合规经营、就是按流程办事的银行。与之对应的“部门银行”则是传统的“总行——分行——支行”管理模式，这种模式下，银行在业务经营中更多地强调管理部门而不是服务客户。由于管理层级较多，“部
门银行”容易引发违规经营、道德风险等问题。归纳起来，流程银行的管理模式主要有以下几个特点： 一是突出以客户为中心的经营理念。流程银行突出以客户为中心的经营理念，强调前台业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开营销，针对不同类别的客户满足其全方位的金融需求，同一个客户在全行所有分支机构都能享受到相同标准的服务。流程银行强调前后台分离，前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置，中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户：强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。通过这种关系保证前台更好地对外营销，同时提高内部部门之间的服务质量和效率。
二是突出以利润为中心的集约化经营理念。流程银行推行管理会计体系，对各业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价。为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。管理会计体系通过对经营目标的制订、经营方案的决策、计划预算的编制、预算的执行情况记录、差异的对比分析等程序，把成本的控制纳入了日常的经营管理过程，并使业绩的评价比较客观和公正，能比较好地处理内部利益关系。流程银行对后台业务进行集中处理。总行通过计算机系统，将全行范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。并建立全行集中的后台处理中心由专业人员集中处理，由此大大提高业务运作的效
率，同时也强化了对操作风险的控制。
三是突出风险管理理念。流程银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理，风险、财务、人事、后勤等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩阵化的组织管理架构，强调全面控制风险。通过风险委员会、风险部门和研究部门，监测和分析各类风险，确定经济周期风险、国家风险、地区风险和行业风险的控制目标并使之量化，实行组合和限额控制。在技术方法上，依托计算机系统技术，对业务及时监控、对资金进行统一运作、对成本效益状况及时分析。强调风险控制的集中性、独立性和及时性，强调责权利的统一，由此大大提高风险管理水平。
二、国内打造流程银行实践
国内商业银行在2005年前后随着股份制改革的深化，开始进行流程再造的尝试。归纳起来，主要集中在以下四方面：
一是尝试事业部改革，实行垂直化管理。多数商业银行避开对传统业务部门的条线改革和分支行改革，以银行卡、票据、资金业务、私人银行等新兴业务为突破口，进行事业部制改革。例如工商银行票据、信用卡、私人银行等业务部门，建设银行信用卡中心，中国银行私人银行，交通银行信用卡、资金业务板块，招商银行与中信银行信用卡中心，兴业银行资金营运中心等都是采用事业部制的形式，按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元，促使这些新兴业务获得快速发展。2007年民生银行在国内同业中率先实行全行
事业部制改革，从总行人手，组建全国性行业事业部和业务事业部，并取得积极成效。
二是精简管理层级，实行扁平化管理。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。全国性商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行：招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。
三是前中后台分离，实行集中化管理。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式。通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业。加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。同时，建立系统的独立的风险管理部门和内部审计部门，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制。
四是依托科技信息平台，构建差异化流程。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等。
三、天津滨海农村商业银行对流程银行的探索
天津滨海农村商业银行(以下简称“滨海农商行”)是在原天津塘沽农村合作银行、大港农村合作银行和汉沽农信联社改制重组的基础上，引入新的发起人共同组建的股份制商业银行。成立之初。滨海农商行就引入“大总行——小支行”、“小管理——大经营”的理念，按照流程银行的标准打造专业化管理模式，逐步建立以支持保障、信审风控、管理会计、资产营销(事业部)和负债营销(分支机构)五个系统分工明确的矩阵式管理架构，从三方面着手进行了大刀阔斧的改革。
(一)推行事业部营销机制
新的组织架构下，滨海农商行致力于推行前台营销业务的事业部制改革。取消分行设置，以事业部作为利润中心负责全行资产营销业务。由于业务既有存量又有增量，早期成立的事业部职能定位以管理为主：随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的
快速增长，逐渐由管理为主转变为以经营为主。事业部的划分上，最初按地域和业务类别划分，这两年转向按行业、按产品划分，逐步向专业化经营方向转变。三年多来滨海农商行逐步组建了公司银行事业一部、公司银行事业二部、信用工程事业部、个人金融事业部、小企业服务中心、区县经济发展事业部、港口经济发展事业部、国际业务部、低碳与绿色环保事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、投资银行部，同是正在筹建东部发展事业部、票据业务部。(二)推行资金转移定价机制
事业部制下，滨海农商行实行财务集中管理，并尝试建立内部资金转移定价机制，以加强成本控制和监督。三年多来，滨海农商行逐步建立由财务会计部、资金定价部、资金市场部共同组成的管理会计系统，探索提高资本运营效率和提高经营的预见性，并以绩效考核指标体系和考核制度的建立与完善作为切入点。逐步建立资金转移定价机制的基本框架，通过成本核算制定内部资金转移价格，对全行资金进行有效配置，引导全行“一盘棋”去落实董事会制定的战略目标。
滨海农商行行务会下设专门的价格指导委员会，由资金定价部根据内、外部各种因素的变化。分析价格走向并进行成本计算。对产品价格、经营管理费用率、贡献率、资本回报率以及资金池基准价格等提出调整意见，上报价格指导委员会。价格指导委员会则定期召开会议并公布价格指导意见，由经营班子布置到业务口实施，使资金高效地运转。目前滨海农商行资金定价系统已经建立了一套能够互相联动的表格模板，将存贷款规模、目标利润、费用率等数据输入该模板，并对全行历史数据、实际情况以及预测情况进行综合考量后，可以得出加权平均的贷款出口价格，转移定价的测算在一定程度上已经能够实现预期的目标。另一方面。财务系统能够统计各事业部日均数据，统计全行员工存、贷款时点余额和日均余额，从而建立并实施以业务量为主，个人工作质量、单位业绩相结合的薪酬考核办法，各事业部之间有比较、有竞争。充分调动全员积极性。
(三)推行全面风险管理机制
滨海农商行从成立以来就强调全面风险管理理念，董事会设有风险管理委员会，高管层设有首席风险官。并在经营层逐步建立由风险管理部、合规管理部、授信审批部、授信执行部组成的风控系统，通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中以及非现场监测为主的专业化风险管理，确立了涵盖信用风险、市场风险、操作风险等主要风险的全面风险管理制度框架。
按照前中后台分离、各业务线平行监督的原则，滨海农商行以“机构扁平化、操作流程化”为目标，实行信贷营销、审批、审计三条线相互监督的信贷管理机制。贯穿于贷前、贷中和贷后每一个环节的全面风险管理理念及专业化管理摆脱了传统的单纯的授信评审的概念，垂直的风险管理体系与专业化的审批流程则有效控制和化解了信贷风险和道德风险。
从初创至今，滨海农商行已初具流程银行的雏形，事业部营销管理体制的基本框架已确立，总行管理部门、事业部、支行三者的职责分工已逐步明确。与原来的总分行模式比较，滨海农商行以客户为中心的经营理念已深入人心，事业部制的优越性也逐步体现出来。三年多来。滨海农商行资本状况不断优化，资产质量持续改善。2010年末，滨海农商行资本充足率14.22％，核心资本充足率13.81％，在同业中处于先进水平。不良贷款余额2.21亿元，不良贷款率0.97％，低于全国农村商业银行平均水平0.93个百分点：
拨备覆盖率275.1％。比上年提高115.95个百分点，抗风险能力不断提高。目前，滨海农商行正按照持续优化原则，借力外部咨询机构，进一步梳理和完善业务与管理流程项目以及相应的运行机制。
四、对进一步探索流程银行模式的建议
一是坚持不懈，深化事业部制改革。事业部的优势在于专业化。未来发展中，滨海农商行需要进一步优化组织架构，进一步细化各事业部职责和专业化分工，进一步理顺事业部和支行的关系，理顺事业部和中后台管理部门的关系，厘清各事业部资产营销的责权利关系、事业部之间的适度竞争与协作关系，有效整合事业部资源，使事业部的组建与经营按行业、按产品进行专业化设置，切实提升专业化经营管理水平。
二是循序渐进。深入推进流程再造。商业银行流程再造是一项长期的系统工程，对于农村商业银行，尤其是新改制的中小农村商业银行来说，更是要稳步推进，不能追求一步到位。必须坚持有所为有所不为，根据实际情况，不断总结经验，逐步提高对流程银行的认识。在此基础上，以信息科技为支撑。对流程和岗责进行固化，建立数字化、规范化的流程岗责文件体系，健全流程银行体系，从而实现持续、健康、长远发展。
民生银行流程 第2篇
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民生银行流程 第3篇
是的，发展乃大势所趋，创新才是王道。“流程银行”就是这样一种创新银行方式，一种顺应时代发展的银行模式。而广发银行则是创新中的创新，不但采用创新性的流程银行，而且创新性地独家采用二维码技术、引入碎片切割技术及碎片远程外包处理服务等，使流程银行系统得到进一步的发展和完善。
与传统的“部门银行”相比，流程银行不只是概念上的转换，更多的是理念上的转变和技术上的发展。是从“以银行为中心”转移到“以客户为中心”的理念之上，是从管理、操作方面的低效率、不规范、高风险、高成本，到如今“前台个性化，后台标准化;处理自动化，作业工厂化;业务标准化，流程多样化;操作规范化，风险最小化;网点简单化，中心集中化;系统平台化，管理参数化”的“十二化”发展目标。
如今，代表银行最新发展趋势的流程银行正吸引着众多银行家的目光。尤其是近年来，为了进一步提高服务效率，最大限度控制风险，最大限度适应客户需求，国内银行纷纷开始进行流程及服务的改革。本期我社记者采访了广发银行运营管理部副总经理黄惠亮，对广发银行的流程银行一探究竟。
流程再造业务集中
为实现“打造一流商业银行”的目标，广发银行明确了运营与科技发展规划，并制定了详细的实施路径。后台业务大集中是广发银行的五年发展战略规划之一，在完成系统平台建设、业务集中的基础上将不断优化并提升业务管理与服务水平。而到2013年，落地南海、被称为“广发心脏”的广发金融中心投入使用后，将会承担广发银行信息技术、运营、培训等所有后台业务。此举意味着广发银行全面进入后台业务集中处理时代，“以客户为中心”的流程银行时代揭开新篇章。
广发银行后台业务流程再造项目流程银行业务(以下简称“广发流程银行”)概括起来就是“小前端、大后台”的流程模式：即利用电子影像技术和工作流技术，将网点处理的操作性业务集中到总行或者分行后台，集中完成录入、授权、记账等操作。该业务处理模式通过后台集中作业平台系统，以工作流的方式对各岗位和环节进行分离和控制，实现网点业务受理、总行或分行后台集中处理的运营模式。与目前国内大多数银行采用的“部门银行”相比，流程银行突出了两个关键词：流程再造、业务集中。
广发银行秉承“能集中到总行的不下放到分行，能集中到分行的不下放到网点”的原则，目标是全行释放约1 000个FTE(全职人力)的网点柜员资源。这样一来，与原处理模式相比，已集中的业务网点就节约了近66%的业务处理时间。广发金融中心一旦投入使用，将大幅提升广发的竞争力，以及更好地支撑广发银行各个网点的盈利能力。
目前，流程银行在广发银行已集中了大额支付、小额支付、商票、信贷、个贷、同城票交、抵质押物、账户管理、银承出账等业务。其中一期的项目为大额支付、小额支付、商票、信贷、个贷，2011年6月完成上线和推广工作后，十大类业务的平均办理时间节约8.29分钟，约等于释放300名一线柜员的工作量;二期项目为同城票交、抵质押物、账户管理、银承出账，除了同城票交业务由于其特殊性，将于2013年年底完成推广和上线，其他三项业务已经于2013年1月完成全行推广。
而随着业务品种的不断集中和上收，中心将加大业务处理效率和工作质量的管控，适时推出内部服务水平承诺，开展总分行间的服务水平协议签订工作，积极推动中心从责任中心向成本中心的过渡进程，实现从部门银行向流程银行的转变。
领先优势
目前，国内实现流程银行模式的不止广发银行一家，兴业银行、中国民生银行都属于第一批吃螃蟹的。而广发银行独辟蹊径，不但遵循了流程银行的一般发展模式，而且创新性地发展出一些领先优势。
第一，全流程采用外包方式处理集中业务。广发银行投入正式人力为同业中比例最低、外包范围广。据同业调研，目前只有广发银行实现了全流程的外包，银行票据的审核也同样如此，每天95%的业务只需外包公司各岗位员工处理，总行银行方员工只对约5%的授权业务进行单人授权干预。而在已实现集中处理的银行同业中，银行方员工的投入比例往往达30%以上。
第二，后台流程业务集中开发上线步伐快。不到一年的时间，即实现了电子往来账、信贷出账和商票业务等实时业务的全行推广上线工作。据同业了解，尚有很多银行还停留在处理非实时业务或在部分分行的试点过程中。
第三，流程设计上重视风险控制。相对于同业的流程方案，广发银行流程设计更有利于控制和分散银行操作风险，主要体现在资金圈存、业务授权和业务审核100%覆盖等方面。
第四，目前在同业中，广发银行单证业务(即国际结算和贸易融资业务)率先实现全行大集中。具有集中范围最广、集中产品最多、集中流程最全的特点，广发银行人民币业务在完成全部二期项目后，也将涵盖网点柜员日常主要业务，实现全流程集中作业和控制的目标。
第五，同业内首次在全行引入二维码技术。通过二维码识别票据号码、付款人账户信息等，起到票据防伪及减少录入的功效。该处理方案受到同业的认同和仿效。
第六，引入碎片切割技术。采用碎片切割的方式，将凭证按既定规则切割成若干份，由不同的录入人员同时进行碎片的“二录一校”，在提高录入速度的同时，降低录入错误率和客户信息泄露风险。
第七，碎片远程外包处理服务。项目推广后有大量需要碎片录入的信息，为满足业务量快速增长则需配备大量人员、场地及终端，投入巨大，为此，需建立录入外包机制。通过搭建后台集中作业平台碎片外包服务，将影像(凭证)碎片送往外包公司的录入中心进行远程离行操作。在满足业务发展的同时，进一步节省了成本，并达到了如下目标：
(1)支持多外包服务公司的接入。
(2)满足灵活的溢出分配原则，包括按分行进行任务分配、按比例进行任务分配、按驻场处理能力分配、按业务品种分配。
(3)提供业务监控报表功能，用于对各外包公司的核算、考核等。
第八，构建了支撑业务运营的全行共享平台。共享运营平台系统基于三大平台：影像处理平台、工作流平台和内容管理平台。影像处理平台、内容管理平台为集中作业提供了基础的影像应用支撑，工作流平台整合全部业务处理过程，提供业务流程的全面管理支持。
第九，重新整合了行内的渠道资源。共享运营平台以SOA模式将业务流程环节中的相关系统资源(如柜面系统、验印系统、支付系统、信贷、个贷、商票系统等)整合集成，通过集中作业平台实现多渠道集中业务流水线操作。
第十，实现任务优先级的参数化定义。定义任务优先级的参数，并按照优先级模型生成分值，引导工作流引擎将任务流程萃取出来进行优先处理。
最后，系统技术架构先进性。项目在建设上应充分考虑总行未来架构的拓展性，以SOA的思想方法为指导，结合业务整合、企业服务总线(ESB)的设计思想，着眼于提高架构的高效、灵活性和适应能力，通过影像处理平台、流程及数据服务平台、内容管理系统三大基础支撑系统的建设，建立统一的非结构化数据管理平台，支持广发银行业务集中处理的需要，以满足未来更多应用系统的接入功能、强大的访问效率、足够的灵活性和扩展能力，从而适应未来组织架构、业务流程、业务录入外包和应用接口规范的要求。
流程银行PK部门银行
流程银行的特点就是构建于“以客户为中心”的理念之上，而部门银行则是构建在“以银行为中心”上，二者从初衷起就背道而驰。想法决定做法，后期的管理、系统平台等方面自然有着天壤之别。
传统模式弊端
早期，广发银行采用的是传统方式办理会计业务，即以前台接单、复核、授权、记账为主，均在前台网点完成，对操作风险难以控制，并且对操作柜员来说，工作压力大、职业技能素质要求高，对于网点的转型带来诸多问题。具体来讲，可以归结为以下4个弊端。
一是低效率。网点柜员通过柜面终端系统自行处理业务，柜员有大量的录入工作，例如开户、汇款等业务，工作效率较低，经常造成客户大排长龙。
二是不规范。各分行、网点的业务处理标准不尽相同，虽然有规定制度，但执行起来总是有偏差。
三是高风险。网点或柜员自行处量业务，很容易“一手清”，缺乏前后台牵制，容易因道德风险引发风险案件。
四是高成本。大量的工作由前台网点承担，占用了人力资源成本。
流程银行优势
相比部门银行而言，流程银行先天占据优势。
首先，有助于解决银行同质化竞争的问题。当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争严重，而外资银行的核心优势恰恰基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。建立流程银行的管理模式不失为解决银行同质化竞争问题的更优路径。
其次，有助于解决银行运营效率及成本控制力低下的问题。“部门银行”遵循的是传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。而流程银行管理模式按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。
最后，有助于解决银行风险管理能力低下的体制性问题。传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题。建设扁平化、集中化、专业化的流程银行组织模式，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。
此外，因为网点操作职能简化了，有利于促进网点转型，更突出客户服务和市场营销。
社会效益
实践是检验银行创新手段的唯一标准。广发流程银行平台投入使用后，业务处理效率和客户体验的满意度均得到了极大提升;操作流程、风险管控等方面的成效都是显而易见的，社会效益得到了大大地提升。
(一)提高业务处理效率、提升客户体验。目前广发银行建立起前台接单、后台集中处理的作业模式。以已上线的支付业务为例，与原处理模式相比，在新模式下，网点节约了近66%的业务处理时间，而且业务量越大，规模效益越明显;授信业务在分行完成授信审批后，客户经理可直接将借据等资料交分行运营部进行出账等处理，大大节约了客户经理在分支行的往返时间。经过该项目的实施，网点的规模处理能力增强，服务效率提高，客户满意度得以提升。
(二)规范操作流程。系统根据广发银行现有的业务流程设计，以业务划分，将相同的业务用流水作业的模式处理。由原来的一笔经过单人或双人处理的业务，通过系统控制改变成目前的一笔业务经过多人同时处理不同的环节模式。固定了每个操作员的输入界面、操作步骤和操作权限，可有效统一和规范全行的业务操作流程。
(三)加强风险集中管控。通过流程再造，广发银行的运营模式实现了翻天覆地的变革。从原来纯粹由网点处理业务到现在的部分业务集中总行、分行处理;从原来主要通过网点操作，再由分行、总行事后监督，到新流程的网点、分行、总行各自负责业务的不同模块，通过系统加强对风险的把控，建立作业后台集中处理，将交易处理、风险管理职能转移至后台，实现了交易风险的集中管控，提高了业务交易的全面风险管理和防控能力，维护并提升了广发银行的品牌声誉。业务受理和业务处理分离，网点柜员受理业务后提交后台，业务集中到分行或总行中心集中处理。前后台分离的模式，一方面提高了客户办理业务的效率，同时使得柜员能更好地与客户沟通，提高了客户对广发银行的体验度;另一方面能有效防范操作风险和道德风险。
(四)有效释放网点柜员资源。新模式下，网点柜员操作简便，耗时少，主要是将客户的委托凭证扫描上传至总行或分行。网点资源的释放意味着广发银行将有更多资源投入到客户服务、业务扩展中，新的模式将使广发银行在节约人力资源、提高效率的同时帮助该行业务推广达到良性循环的效果，为该行开阔市场做好基础工作。
(五)调整劳动组合，降低运营成本。通过调整劳动组合、节约办公相关资源，有效地降低了资源的重复利用和管理成本。共享式运营的角色互换和业务混作模式，最大程度地降低了人力资源成本，平均每个网点释放1名柜员转向大堂经理或营销人员等，并为运营中心提供1名审核人员，为共享运营中心节省了20%的人力资源成本;通过招聘不同类型的员工(固定员工、合同工、实习生与兼职人员)以及倒班等方式，平衡季节性或大规模营销活动等因素导致业务量的大幅波动。
(六)实行业务外包，解决劳动就业。广发银行把后台集中处理的一些简单、重复的操作外包给第三方服务商，利用其专业的外包服务，达到规模效应下运营成本的降低。集中作业外包的处理模式为第三方机构进行BPO业务的开展提供了很好的契机，通过利用社会力量和资源进行远程外包中心的建设，对当地的服务人员就业提供了宝贵的机会，实现了银企在共享运营过程中的双赢，充分展现了银行的社会责任与道德使命。
打造“流程银行” 第4篇
该行于2010年10月启动流程银行建设试点，项目开展以来，通过对领导班子以及各部门经理10多次面谈，制订了以“打造更具竞争力的品牌银行”为愿景的详细战略规划。同时，该行对营销条线流程、信贷条线流程和营运系统流程等共19大类、298个业务品种的业务流程进行了梳理，同时对风险点进行排查和评估。
在实际工作中，该行对员工工作中可能出现的风险点、发生频次和影响程度予以提醒，从源头上把控风险。
在市场和客户定位上，由于泗阳地区经济发展水平较低，银行主要服务对象是大量的传统农户、个体工商业者及中小企业。对此，该行推行“1+1”工程，并通过流程银行加以优化和固化。在阳光信贷工程基础上，首先，做好客户细分工作，明确客户分层管理。该行按六类三级（六类：个体工商客户，种养殖客户，股东客户，企业客户，股东发展客户，外出务工客户；三级：普通级，优质级，核心级）的标准做好全辖客户分类，对不同类型客户实行严格市场细分，不断壮大、优化客户群体的数量与结构，按照资源、价值、信用风险总量管理客户。其次，实施差异化营销，创新客户营销服务模式。变客户单一营销为组合营销，变被动营销为主动营销，深度挖掘客户需求和客户资源，通过差异化、个性化的金融产品，对优质客户群体提供高附加值、定制化的服务。
在对业务流程、风险点、内外规进行梳理和排查的基础上，还兼顾重点环节和重点岗位的监测和管控，重新设计和优化全行流程。一是简化作业流程，提高流程运行效率。通过梳理，绘制出全行流程地图，根据价值链体系设计关键流程。并按照创造价值高低重新整合流程，删除重复劳动环节，减少资料重复审核。二是结合省联社的新一代核心系统建设，重新整合业务活动次序、路线以及活动间的逻辑关系，坚持作业运行以并行为主、串行为辅的方式，提高业务审批速度。三是根据“高风险长流程，低风险短流程”的思想对流程按照风险等级进行评估，高风险流程适当增加风险控制环节，增设风险控制岗，低风险流程适当删减风险控制环节以提高流程的执行效率。四是为每一个流程绘制优化后的流程图，并制作相对应风险点表。按照“一项业务，一个制度，一个流程”的要求，构建流程管控体系，形成了“一图一书两表”的合规管理体系：“一图”即标准化的跨部门作业流程图；“一书”是岗位说明书； “两表”即“风险点表与内外规对照表”。
江苏泗阳农村商业银行董事长巩大兵说，通过建设流程银行进一步明晰了未来发展战略与目标，实现了公司治理的规范与深化、组织架构的优化、核心流程与岗位职责的清晰，以及内控和运营能力的提升，建立健全了风险管理三道防线，使各项业务能高效运行。
2014民生银行网络春晚流程 第5篇
晚会总体形势为仿直播形势，使用虚拟演播室拍摄主持人的串场。用虚拟演播室贯穿各个区域的会场及节目。通过主持人台词的巧妙设计，带动整个晚会进行，并增强直播感。
一、开场篇
1、开场视频
2、主持人串场。领导讲话、拜年；各地分会场代表纷纷向观众拜年（提前录制）；
3、各个节日期间依然在岗的员工通过屏幕向观众拜年；
二、演出篇
1、回到主会场，主持人串场，开始文艺演出。在此环节中，可通过提前设计安排，增
强现场直播感，比如两个或多个分会场争相展现自己的节目等。也可以设置网络投票箱，选出“你最喜爱的春晚节目”等奖项（具体操作模式待讨论）。
2、此环节中，主持人也可以出现在个别分会场，（或由分会场主持人）探访节目背后的故事，通过拍摄各种花絮及采访展示节目的创作过程。展示员工乐观和积极向上的工作、生活态度。
3、各个分会场的主持人或代表在此环节中会充分表现自己节目的优秀，鼓动观众投票，为自己的分会场争取更多的表现时间等。分会场主持人身份随意，可以是分会场代表、演员等等。
4、此环节衔接的过程中可以出现刻意安排的穿帮、机位镜头不稳、或者主持人忘词、被采访的人紧张僵硬等等情况。在增强直播感的同时增加趣味性和娱乐性。原则“我们不是专业的，所以我们可以把不专业做到极致”。
5、其中可以穿插领导对节目的点评
6、如果有的话，在节目中穿插优秀员工展示环节
三、回顾及展望
1、节目表演接近尾声，主持人请领导致辞。回顾过去、总结今年、展望未来。
2、抽奖环节，前几个奖项可以穿插在节目表演时段。（可用员工编号等方式抽出奖项）
四、结尾：
1、分别录制各个分会场大联唱。
2、各个分会场集体大拜年
3、主持人串场
五、彩蛋：
1、片尾字幕“请不要走开，片尾有彩蛋。。。”
银行招聘：银行秋招流程 第6篇
银行招聘：银行秋招流程
银行招聘网：银行秋招流程
银行招聘考试流程一般分为出公告——宣讲会——报名——资格审查(网申阶段)——笔试通知——笔试——面试——入职体检——录用签约——入行报到——开始工作。
流程银行与银行组织架构再造 第7篇
课程简介：
流程银行就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化管理理念、颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此行程的以流程为核心的全新的银行模式。构建一个合适的组织结构是商业银行能够高效运转的基本前提。借鉴西方商业银行发展的成功经验，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，压缩机构层级，合并过多分、支行和精简行政管理冗员是我国商业银行的必然选择。
课程大纲：
一、流程银行概念篇
1.流程银行的基础理念
2.国内外银行组织和流程再造的原则
二、流程银行实务篇
1.银行流程体系简介
2.国外银行的业务流程再造案例
3.某国内股份制商业银行案例介绍
4.某城市商业银行案例介绍
5.变革管理
6.案例分析练习
三、流程银行工具篇
1.流程设计基础
2.流程设计的方法
3.流程设计的工具和诀窍
4.流程树立和风险管理的方法
银行授信流程研究 第8篇
近年来, 信贷业务发展稳步上升, 但同时授信审批效率面临业务增长与服务产品创新略显吃力。大多数信审员不能处理所有的项目卷, 积压的项目卷由于它行竞争或客户过了用款期而退卷。潜在盈利的项目由于审批效率低而丢失了业务机会, 供需不平衡所导致的授信过程压力已经出现。因此, 寻找一个既能加快授信速度, 又能符合风险规避要求、成本合理的授信优化流程就显得十分必要。
二、授信流程存在的问题
通过资料分析和访谈, 我们发现银行在授信服务过程中存在以下两个方面的问题:
(一) 授信需求没有得到合理优化
1.虽然客户群体存在差异化, 但授信流程差别不显著, 未能利用客户差异适当简化流程, 提高效率;
2.对影响需求的诸多因素缺少精细分析, 未能有效地采取平稳需求和调节服务能力等措施, 缓和供求不平衡造成的压力。
(二) 授信服务没有得到合理优化
1.后台信息系统不够完善, 审批流程要求纸质文件和电子化同步进行, 浪费了人力资源;
2.银行职员的技术水平有限, 不能胜任多样化的岗位调节, 以调整淡旺季的服务能力;
3.授信业务审核一般独立进行, 各步骤之间仅为串联关系, 对项目同时进行审批的环节不多, 拉长了授信时间;
4.授信审查阶段存在瓶颈, 信审员工作量大, 案件积压, 排队时间较长。
上述问题存在于授信过程的各个环节, 但归根到底, 是供需未能有效的匹配。
三、授信流程优化思路
(一) 优化授信需求
1.划分需求
针对银行的不同客户, 通过行业、项目、风险和额度对顾客进行细分。
对于老客户, 授信服务可以采用特殊路径, 省去部分审批环节, 激励他们提前提交申请。这样可以将老客户项目尽量集中在非高峰期, 从而使申报授信卷的数量相对平稳化, 降低高峰期授信服务的压力。
对于贷款额度较大的重要客户, 授信服务可以采用绿色通道, 提升审批效率, 部分环节可以考虑并联。这样可以在不影响控制风险的基础上, 有效缩短审批时间, 提高服务质量, 吸引重要客户。
对于低风险客户, 授信服务可以采用简化路径, 省去部分不太重要的审批环节, 既缩短了审批时间又节约银行的人力资源, 同时又不至于让银行面临极大的风险。
对于其它的一般客户, 则采用一般的授信路径, 进行正常的审批。
2.平稳需求
客户向银行提出贷款要求具有一定的季节性, 针对影响需求变化的各种因素, 预测出每个月的授信量。通过这个预测, 银行可以激励客户提前提交申请, 在非高峰期完成审批。这样可以减少淡旺季差别, 使需求尽可能趋于平稳。
(二) 优化授信服务能力
提高授信服务能力, 可以采用共享服务资源、提供柔性服务能力、服务流程改进与创新、提高关键路径上瓶颈的服务能力等措施。
1.共享服务资源
建立健全客户信息管理系统、风险信用等级评价系统, 实现客户信息在主要部门之间共享, 减少各部门人员之间沟通错漏的发生, 并自动形成风险信用评级节约分析时间。在客户调查阶段, 及时登记客户的初始信息;在受理申请阶段, 更新扩展客户信息, 判断客户 (项目) 类别;在进一步信用调查担保品鉴定阶段, 完善客户信息;在分析审核阶段, 系统根据完整的客户资料, 自动形成风险信用评级;最后在贷款审批阶段, 系统建档同时向有关部门发出通知。
2.提供柔性服务能力
银行可以在内部进行培训并整理现有人员的技术水平, 通过多个部门的人才储备, 在高峰期进行一些岗位调节, 安排更多的授信审批人员, 以便灵活调整淡旺季的服务能力, 增加服务的共享能力和柔性能力。
3.服务流程改进与创新
银行审批流程多是一项审批完成之后再进行另一项审批这种串联的形式, 如果某一个环节出现了问题不能正常进行, 那么就会影响整个审批时效。通过调查、访谈、案例分析的方法, 对授信需求和服务能力进行梳理, 找出问题所在。消除授信过程中的冗余部分, 对授信过程中可以并行的环节进行改善和创新, 减少关键路径长度。
4.提高关键路径上瓶颈的服务能力
关键路径上的瓶颈是另一个影响授信业务时效的因素。审批流程中存在某些重要环节不可跨越但又十分浪费时间, 这就是瓶颈, 出现瓶颈的原因多是由于人员有限或者硬件条件没有跟上而引起的, 因此应该找到瓶颈及其形成原因, 对之进行优化。
总体来讲, 就是从需求和服务能力两个方面出发, 分别优化它们的管理, 并使供需尽量吻合, 达到全局的平衡。上述思路如图1所示:
四、结论
银行授信时间过长的问题主要源于授信需求与服务能力之间的矛盾。从需求方面看, 客户需求缺乏细分, 影响需求的季节等因素缺乏平滑措施;从服务能力看, 后台信息系统不够完善, 银行职员不能胜任多样化的岗位调节, 授信业务审核一般为串联关系拉长了授信时间, 信审审查阶段存在瓶颈。
构建流程银行刍议 第9篇
2005年银监会主席刘明康提出来“流程银行”的概念后，监管部门与国内商业银行迅速达成的一致共识，各商业银行并纷纷开展实施流程化改造。事实证明，通过流程再造不仅使各商业银行强化了风险管理；提升了核心竞争力，同时更实现管理模式的跨越式发展。流程银行建设现已成为我国商业银行改革发展的必然趋势。
一、什么是流程银行
所谓流程银行指一种全新的商业银行管理模式。这种管理要求银行扬弃那种传统的按职能设置部门、配置资源旧分工模式，借助现代化的信息技术和IT技术，按照“以客户为中心，以市场为导向”理念，从根本上重新构造银行的业务流程、组织流程和管理流程。流程银行的核心是，银行根据客户类别，以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其运作特点强调机构扁平化、业务管理垂直化，离柜业务处理集中化。其目标是，使银行在服务质量、营运效率、风险管理等方面水平显著提高，从而打造出资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争能力强的现代银行。
二、全面推进流程银行
全面推进流程银行，就必须对原有的管理进行再造。通过要对原有的组织结构、业务流程、人力资源配置、风险管理体系以及企业文化理念进行逐一的再造，最终使银行管理活动流程化、标准化、规范化、科学化，达到提高服务质量，控制差错发生，防止各类风险，树立良好信誉，提高运行效率和经济效益。
(一)业务流程再造银行业务流程再造是一项涉及银行各业务种类的系统工程，内容繁杂，头绪众多，而目，保持流程再造工作统一有序进行的必要前提是明确流程再造工作的原则，按照既定原则审核现有的流程，制定和实施流程再造方案，才能确保各项流程再造涉及保持一致的方向和各流程设计之间不发生冲突。流程再造的原则包括基本面上的原则和操作而上的原则两个层次，基本面上的原则是业务流程再造是基本出发点，可以概括为：信息化原则，客户导向原则和集约化原则。操作层面原则是在基本面上原则在操作过程中的进一步阐述，如注重整体流程最优的系统原则等。流程再造除遵循上述原则外，还应注意两个要点：一是，突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即哪些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程，这些业务流程或者通过采用外包手段，有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财力，又大大提升具有比较优势的业务的回报率。二是，突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化，越来越难以应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点，根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。
(二)推进机构“扁平化”改造建立以市场为导向，以客户为中心、注重风险管理，突出效率优先的扁平化组织管理模式是商业银行实施组织再造的目标。通过增大银行管理部门跨度，合理减少机构层次，缩短信息传递路径，提高对市场的反映速度和竞争力。开展“扁平化”改造应充分考虑到其实现条件、特征、目的、效能等因素。具体的可从以下方面准备：充分利用先进的计算机和网络通讯技术条件，以及综合管理系统等，做好扁平化技术支持；重新输理、整合业务流程和管理流程，从制度上为扁平化扫除障碍；充分完善市场化运营机制，提高内部工作效率和综合性风险防范能力等。在实际再造过程中可根据银行自身实际情况逐步分阶段或有选择地实施。比如：调整总分支行的定位，一般“小总部、大分支”模式比较适用于分支机构地域跨度大的银行，而地域跨度不大的银行更合适采用“大总部、小分支”；统一规划辖区机构，撤并长期亏损，风险隐患高的机构；减少综合型机构数量，成为单点型机构，专门承担对重点客户营销和服务职能，同时扩大综合型机构的权力以及管理跨度；按照经营业绩、区域布局、经营特色等不同标准设立直管机构，促进有效能源的巨大发挥等。
(三)推行“集约化”管理通过集中合理配置资源、集中操作运行，直接管理控制，建立提高效率、节约成本、防范风险的“集约化”管理模式。通过整合、集中以及现代化技术自动化处理，缓解内耗，如：利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式；另外，对具有一定风险的业务，如：贷款审批、信用卡审批、不良资产管理以及大额、重要业务的远程集中授权等实施集中管理，统一风险控制、集中到总行或区域管理中心进行垂直管理，极大提高了业务处理和管理效率，降低了风险并减少了运营成本。但是“集约化”管理模式，往往因为处于银行自身管理的需要牺牲客户权利，导致效率降低的等问题。因此，要实现“集约化”管理，应该要重视业务流程的优化和计算机信息系统支持，同时还应该以客户价值为导向去实现，通过“集约化”活动将银行核心能力转化为客户购买的优质服务和增值服务，实现银行客户双赢的局面。
(四)人力资源体系的再造不断推进人事与激励约束机制再造，建立适应现代化金融企业制度要求的人力资源管理体制。通过开展岗位体系、薪酬体系和绩效考核体系的再造，冲破传统管理模式，逐步建立起一套市场化的、科学合理的绩效管理体系和有效的激励与约束机制。强化以岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和员工职业生涯培训为主要内容的全员岗位培训，建立健全以责任体系、考评体系和支持系统为重点的培训管理保障体系。
三、构建“流程银行”的几点建议
(一)集中设计为了高效率、系统化地做好设计工作和实施工作，必须采取集中设计、整体部署、综合推进，协调发展。要清晰界定边界和责权利，流程改革完全改变了商业银行现有的利益关系，如何处理好内部的竞争管理与利益分配将是决定改革成功与否的关键所在，各商业银行总行在制度安排上要做好协调工作，以保证商业银行内部运转协调、业务发展保持良性竞争。要坚持以业务条线垂直运作和管理为主，实行上下垂直的一体化运行和管理；要坚持以流程落实内控，前中后台相互分离、相互制约；要坚持以业务流程为主导，部门职责服从业务流程需要，使之符合流程运行便利、畅通的需要，简化业务流程，提高运营效率。
(二)循序渐进“流程银行”建设是一项以组织机构再造为基础，涉及银行各项业务、所有部门和所有分支机构以及IT、人力资源和考核等方面的重大的系统工程，不可能一蹴而就，需要在有序探索中逐步推进，应当充分认识到流程银行建设的长期性、渐进性和艰巨性。既要有紧迫感，又要实事求是，循序渐进。根据本行实际情况，合理规划基本建成新的组织架构与业务流程的时间，再用若干年进行完善。
(三)充分借鉴流程银行建设必须借鉴国际经验，充分吸取国际先进商业银行所取得的成果。学习借鉴国际先进经验不仅要“形似”而且要“神似”。为此，必须采取请进来，走出去的策略，学习借鉴国外商业银行的通行做法。同时，必须充分考虑本行的实际，认真探索符合我国银行业经营环境的组织架构和业务流程再造的路子。要将国际经验与我行的实际结合起来，避免走弯路，避免大的震动，合理控制改革的成本，力争改革的成本最小化和收益最大化。
