诺基亚swot分析

诺基亚swot分析（精选6篇）

诺基亚swot分析 第1篇

诺基亚SWOT分析

1背景

诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新 的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证 券市场上市，股东遍布世界各地。

诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布全国，员工逾4500人。

2诺基亚SWOT分析

2.1strengths（优势）

业界称诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客，NOKIA全球市场份额逼近40%。诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。以下为我总结的诺基亚企业的基本赢点：

2.1.1以人为本的文化理念

以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。

诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。

2.1.2快速的市场反应

1)市场信息反馈快。

2)决策和新品推出速度快。

3)应对突发事件快。

2.1.3高效的供应商管理

在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。

依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。

2.1.4勇于创新和舍得投入的产品研发

诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。

2.1.5售后服务---永不停息的脚步

诺基亚一系列标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。

2.1.6勇敢潮流的个性思维

诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术，抓住当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。

2.2weaknesses（劣势）

低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企业巨头在日本遭遇如此挫折，综合考虑，原因有以下几点：

1.机型：诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网，玩游戏和收发邮件的 日本人来说是十分必要的。

2.颜色：诺基亚颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。

3.智能化：诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机

在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕，3D立体java游戏，多媒体影音播放的高流畅度，音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。

另外，在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生活中经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。

2.3opportunities（机会）

诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。

尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退 而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托 罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来越多。

2.4threats（威胁）

2.4.1受困于手机业务的多变性

虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，市场份额超过了三星、摩托罗拉、索尼-爱立信这三大竞争对手之和，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。

2.4.2对手的强大

诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。

2.4.3智能系统

现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增加点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbian系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。诺基亚最近也忙着出5800 N97等触摸屏的S60，但是目前支持的软件还是较少，将来如何有待观察。

4诺基亚经营策略

4.1新产品的开发

4.1.1产品推广策略

NOKIA的产品推出广告宣传，全部代言人都是非公众人物，即拒绝采用明星策略。NOKIA专注的是品牌本身的建设，它体现格调，绝不允许明星的光芒盖过品牌本身，因此品牌成名了，获得了高度认可。最终是整个产品设计的成功让诺基亚赢得用户满意度及用户对品牌的信心——这是整个诺基亚设计部的共识。“科技以人为本”，这是整个诺基亚设计部的共识。

4.1.2产品发展策略

为了适应市场需求与产品型态的变化，（1）Nokia新的产品策略，即三个主要行动终端部门分别担负不同的产品发展方向：移动电话部门负责可扩大经济规模的产品，带动移动电话进一步普及。（2）Nokia的产品共同平台发展模式。产品共同平台可分为硬件平台与软件平台两个部分。

4.2品牌策略

4.2.1充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉求定位品牌的形象。

正确的品牌定位来源于诺基亚对自己的了解和对市场消费观念的正确把握。诺基亚品牌的成功，首先是其战略上的成功，即正好切准了手机产品由商务市场向普通大众市场转移的黄金点；其次，是其恰到好处的品牌定位，其“以人为本”的品牌主张正好顺应了科技民用化的战略意图。

4.2.2“诺基亚主题公园”的广告攻势

经过市场调查，公司将目标消费人群的年龄定位在18到45岁之间。其广告强调，诺基亚移动电话虽然是一种新颖、时髦、高质量的高科技产品，但它容易使用，便于人们随时随地保持联系。

4.2.3细分市场，执行个性化品牌推广策略

首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同需求。

其次，针对不同市场定位的手机采取不同的广告风格。

4.2.4给人以期待的品牌建设策略

诺基亚启用“人性科技”的品牌理念，并用一系列的形式宣讲了它对通信产品的理解，给予消费者更多的信心与憧憬。而且在广告传播中的许多诺基亚手机尚处于实验室内，但这种广告策略激发人们对诺基亚的期待心情，使诺基亚始终成为人们翘首以盼的品牌。

4.3质量策略

诺基亚董事长兼首席执行官约玛·奥利拉的一席话代表了诺基亚的质量观：一是诺基亚，科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO9001管理体系认证之后得以实施。二是把供应商作为诺基亚制造工业不可分割的一部分都满足质量要求。三是质量从我做起的“诺基亚质量奖”，对出厂产品进行抽样的严酷检查。

4.4产品生命周期

4.4.1环保理念：考虑诺基亚整个产品生命周期。

诺基亚作为一家在国际市场领先的移动电话供应商，其目标是开发先进的“以人为本”的技术、产品和服务而不对环境造成过度影响，使产品节能并且在产品废弃后可以得到循环利用和安全处置。

以首信诺基亚为例，这些过程中，首信诺基亚在所有的环节都要考虑环境保护，以减小产品对环境的负面影响。通过环节协调融合，从而真正形成一个闭环系统，完成了一个产品的整个生命周期。

4.4.2率先垂范，开展“绿色回收大行动”

诺基亚环保理念中，产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行循环利用及妥善处理，确保其对环境影响尽可能小。这是诺基亚的承诺，也是首信诺基亚的实践。

4.5产品组合诺基亚的网络事业部和西门子运营商相关业务进行整合，成立诺基亚西门子通信公司。双方各占50%股份。

六大产品组合计划涵盖了诺基亚西门子通信公司六个未来业务部门：无线接入、核心网及应用、运营支持系统、宽带接入、IP/传输和服务业务。这些产品组合计划是诺基亚和西门子双方专家共同磋商的结果，并结合了重要客户的反馈意见。

4.6服务策略

诺基亚投资于互联网安全服务。诺基亚成立了专门为企业用户提供互联网安全解决方案的国际互联网通讯部，而且已经开始提供基于IP网络的安全性、可用性和可伸缩性解决方案，在企业服务器和服务提供商的网络基础设施之间建立起了一座安全的桥梁。诺基亚国际互联网通讯部的业务分为三大部分：一是网络保护业务。二是网络扩展业务。三是加速网络业务。

诺基亚swot分析 第2篇

诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家总部位于芬兰主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、用户友好以及可靠的解决方案，自1996年以来，诺基亚一直占据全球市场份额第一的地位，直至2011年第二季度，诺基亚连续15年的全球手机销量第一的地位才被苹果及三星双双超越。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。2011年8月2日，诺基亚宣布今后手机只用数字命名。

诺基亚共有12个系列，分别为1系列、2系列、3系列、5系列、6系列、7系列、8系列、9系列、E系列、N系列、X系列、C系列。1系列属于低端系列，以往以单色单音产品为主，现在已经出现了像1650这样的彩屏手机。2系列也是属于入门级手机的低端系列。3系列属于真我个性系列。这个系列主要针对年轻一代。此系列的特点是：造价普遍较低，配置处于诺基亚整体的中低端水平。5系列属于运动活力系列。也有人说是功能手机系列、音乐手机系列。5系列里机型虽少，但是款款个性独特，兼有特殊功能。6系列属于商务精英系列。许多经典都诞生于此系列。7系列属于时尚先锋系列。这个系列机型不多，但款款都是极具特色。8系列属于尊贵典雅系列。

此系列机型不多，但亦极具特色。9系列属于个人助理系列。这个系列是通讯器与PDA功能的结合，都是如同笔记本电脑一样的造型，强大的个人信息管理功能，让商务人士如虎添翼。E系列是面对的商务人群，面向企业用户的智能手机，主要和黑莓手机对抗，好几款都没有摄像头。代表作E72。N系列被诺基亚定位为偏向于娱乐性能的高端智能机。是面对的一群追求时尚的年轻人而开发的智能手机。是诺基亚将时尚、功能、商务定位结合的多媒体智能终端。代表其未来发展潮流。，X系列将作为新手机终端品牌推出，在拥有Xpress Music音乐系列功能的同时，很有可能将具备更出色和更全面的功能，成为新的音乐手机品牌，可以看作是将XM音乐系列和N高端系列结合在一起的新一代产物。

诺基亚成功的关键因素分析 第3篇

1865年, 在北欧芬兰南部一家普普通通的造纸厂“诺基亚”诞生。并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高筒皮套靴、轮胎、电话、电缆等多元化产品的集团公司。进入20世纪80年代, 随着电子时代的到来, 诺基亚集团也开始大量投资于电信。由于适应了芬兰地势崎岖、人烟稀少、架线不便、无线通信业出现很早的客观情形, 诺基亚把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。与此同时, 诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。1992年, 诺基亚公司手机分部负责人42岁的奥利拉担当起诺基亚集团CEO的重任。他在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司甚至是赚钱的公司, 将业务重点放到了电信上来, 全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的发展。今天, 诺基亚已成为全球通讯领域名副其实的专家, 为用户提供包括基础设备到终端语音到数据的全面完整的通讯解决方案, 尤其在数据通信方面。

二、专业化的经营战略

有关人士认为, 诺基亚的成功取决于专业化经营战略, 即突出公司竞争优势的战略。其主旨有三点:一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。诺基亚“专业化经营战略”的具体内容包括:第一, 改革诺基亚所经营的业务结构, 缩小经营范围, 放弃非核心业务, 专注电信业务, 以突出公司专长, 发挥自身拥有的优势;第二, 把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业, 并确保诺基亚在该领域进人世界前三名, 以确保其取得赢利性增长;第三, 把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容, 并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识, 以确保诺基亚长盛不衰。

(一) 引领2G时代

诺基亚公司决定将业务重点放到移动通信领域, 并以此为今后发展的方向后, 为了专注这个眼前并不来钱的主业, 先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目, 其中诺基亚电视机当时已经做到欧洲第二的规模。

世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时, 诺基亚早已准备就绪, 凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新, 迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额, 实现了巨大飞跃。2000万只的销量使全世界第一次认同了这个名字“诺基亚”。1996年以后, 诺基亚公司在移动通信领域取得了飞速的发展。为开辟全球市场, 诺基亚公司分别推出了能适应欧洲大陆GSM制式、美国TDMA制式和日本、韩国PDS制式的三种数字通讯标准的手机。到1998年, 诺基亚直追摩托罗拉, 生产出第一亿部移动电话, 成为了世界上最大的移动电话生产商。

如果诺基亚当年选择的发展重点是电视机, 那么不管它多么专业化、全球化, 也不可能实现今天这样的增长速度。不仅仅是诺基亚, 纵观历史, 凡是在短时间内超常规发展起来的企业, 几乎都抓住了当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。如20世纪初的汽车工业的通用、福特;20世纪60年代的家用电器, 造就了日本的松下、索尼等一批世界级公司。因此, 要追赶就必须进入最活跃的领域, 掌握最前沿的技术。因为只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚利润, 才能给你跨越发展的空间。

诺基亚的经营理念是要在高科技领域激烈的市场竞争中生存下去, 惟一途径就是永远走在别人前面。为此, 诺基亚第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律, 而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时, 从小处着眼不断创新, 填补了一个又一个市场空白, 并且总是能够比竞争对手做得更好, 创造了无数的“第一”。

(二) 口袋里的互联网

虽然诺基亚已成为全球最大的手机制造商, 而且2007年整体移动终端市场销量仍将有10%的增长, 但是移动通信终端领域竞争的加剧使得诺基亚的增速已经不可避免地低于市场的预期。

此时, 诺基亚又瞄准了下一个战略目标。现任CEO康培凯认为, 移动性和互联网趋向融合, 将改变全世界人们的生活。并且他有一个判断, 那就是在不久的将来, 更多的人第一次接触互联网、使用视频通话或收发电子邮件的体验都将是通过手机, 而不是通过传统的个人电脑来实现。

诺基亚要站在这一新时代的前沿, 并成为真正融合互联网和移动性的公司。手机的高度普及, 还有随身特性, 让它成为一个最理想的融合平台。诺基亚预测, 2006年年底, 全球移动电话用户数将达27亿, 2007年将达到里程碑式的30亿, 并于2010年达到40亿。中国市场更呈高速发展态势, 目前移动电话渗透率已高达33.9%, 总数为4.43亿, 远超1.23亿互联网用户, 比例高达近4:1。所以, 诺基亚凭借全球8.5亿用户的基础, 将成为全球连接互联网人群最多的一家公司。毫不夸张地说, 诺基亚将是一家互联网公司。

可以说, 诺基亚拥有着敏锐的战略眼光, 根据市场需求和变化不断调整战略, 以新形象、新技术、新服务把握市场的流行趋势。诺基亚显然打算抢先抓住机遇, 因而未雨绸缪, 推出了带有前瞻性的重组计划。此刻的诺基亚在保持手机业务的同时, 加大了对软件业务的服务与开发投入, 从手机业务向软件行业转移已成为它将要付诸实际行动的方案。

摘要：芬兰品牌诺基亚1991年开始全面进军移动终端产业, 它从在通信领域几乎为零的品牌资产到世界100个最有价值品牌的第5位, 仅仅用了10年的时间, 创造了一个品牌发展的奇迹。不少人认为, 诺基亚的成功源于专业化经营战略。本文分析了诺基亚的经营历程后, 得出充分把握市场趋势、根据市场需求和变化不断调整战略、抓住最前沿、最活跃、最代表发展方向的领域是诺基亚成功的关键因素。

关键词：诺基亚,专业化,引领

参考文献

[1]王科.诺基亚:把领先的优势持续下去[J].中国新通信, 2006 (4) .

[2]行天.诺基亚:2006年移动行业将持续增长[J].通讯世界, 2006 (2) .

[3]行天.旁观诺基亚如何抢占未来制高点[J].通讯世界, 2006 (2) .

[4]及时.诺基亚对移动信息时代充满信心[J].现代电信科技, 2005 (10) .

[5]阴志华.诺基亚:我的未来不是梦[J].通信世界, 2005 (7) .

[6]何振翔.诺基亚持续扩大市场领先优势[J].通信世界, 2006 (4) .

诺基亚swot分析 第4篇

摘要：随着中国融入全球经济一体化的浪潮中，企业的相对优势在得到充分发挥的同时，技术、资金、管理、市场、人才的广泛流通将会促使企业的优势平均化。在市场竞争趋于白日化的今天，企业平均获利能力下降。为了获得更多的市场空间，企业的管理创新力、资源的整合力以及成本控制力都显得尤为重要。

关键词：诺基亚中国市场策略

0 引言

诺基亚在中国的目标是把中国市场纳入其全球化战略体系中，加强在中国的本土化战略，利用不同的市场资源和要素，获得更多的竞争优势，从而为全球性的产品扩张作好辅助性工作。诺基亚具体的措施是：加强与合资伙伴的合作关系；进一步改善产业链结构，强化与其他跨国公司供应商的战略联盟关系；进一步加强与中国大客户的合作关系；加快与中国通信产业的融合。诺基亚在研发、生产、采购乃至人才和管理等方方面面都日益本土化，而本土化的日益加深无疑可以加强与客户和市场的联系，同时也进一步提高了其产品和服务的竞争优势。

1 诺基亚在华本土化策略分析

1.1 研发本土化 技术研发是保持跨国公司在业内领先地位的重要环节，也是其在东道国实施其战略计划的重要组成部分。诺基亚，作为全球移动通信的领先者，十分重视研发和技术合作，并且在中国积极地推行技术研发的本地化。截止2006年底，诺基亚研发人员占总人数的30％。诺基亚在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心。遍布全球的研究中心形成了一个全球协作网络。诺基亚正是凭借这个网络，对技术的发展做出快速的响应，从而确保了其在技术上的领先优势。

在中国，自从1998年设立的第一个研发中心一直到现在，诺基亚已经设有6个研发机构，拥有研发人员600名，超过90％的研究人员来自中国本土，并与中国的大学、领先的科研院所、运营商以及开发商建立了广泛的合作关系，中国的研发机构则是诺基亚全球研发机构的重要组成部分。诺基亚在中国的研发内容涵盖了从研究到产品、从终端到基础设施、从技术到解决方案的全方位领域。

1.2 生产本土化 通过建立本土化的生产制造中心来整合产业链上下游环节，诺基亚将自己的供应商、服务商、配套商以及研发机构纳入自己的战略体系中来，减少中间成本，强化了产业链结构，形成属于自己的不可复制的独特竞争优势。

早在2000年，诺基亚和众多世界级的手机零配件厂商和服务提供商开始在北京经济技术开发区建立星网工业园。经过六年努力，星网工业园取得了巨大成功，发展迅速，共有近20家企业入住星网，其中50％以上在星网建立了研发机构，从业人员达到45000人。“星网工业园”和“生产性合资企业重组”是诺基亚加强生产本地化的两大里程碑。星网工业园以诺基亚在北京的合资企业为龙头，将原材料、零部件等生产集中在一起形成完整产业链的移动通信产业基地。星网工业园作为其全球战略的重要组成部分，是诺基亚在全球按照产业链模式建设的高科技产品的生产基地。

1.3 人才本土化 诺基亚在中国员工总数超过6500人，其中本地员工占95％以上，许多中高层管理职务都由本地员工担任：副总裁、总经理和总监职位的本地人才超过20人，经理级别职位中本地人才占50％以上，首席科学家为中国人，中国公司的总裁也由华人担任。随着诺基亚在中国品牌效应不断提升，诺基亚也吸引了很多出色的本土人才，并形成了独特的“建立在诺基亚价值观上的公司运营模式”。在这一模式中，“诺基亚价值观”贯穿于公司管理和员工日常工作的每一个环节中，是公司文化的基石。

1.4 渠道本土化 诺基亚针对中国市场的特点，逐步形成了一套以加强渠道渗透力和渠道扁平化为主要目标的多层次多渠道的立体化分销体系。

为加强渠道的渗透力，扩大产品的覆盖面，诺基亚设立了全国级代理、省级代理和区域级代理，目前有近3万名销售人员活跃在我国内地400多个城市，而国美、迪信通等国内大型连锁企业的上千家店面也被纳入了诺基亚的销售环节。在推进渠道下潜的同时在全国范围内形成星罗棋布的销售网点。这一渠道策略使得诺基亚产品从最初的一级市场逐步向二、三级渗透。并进一步挖掘四、五级市场的潜力。

2 诺基亚在华本土化策略对我国企业国际化经营的启示与借鉴

经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流，世界各国都在不同层次上参与国际分工、国际合作和国际竞争。积极地探索适合我国企业国际化的发展战略，全面、系统地了解跨国公司国际经营理论和实践，迅速提升企业的国际竞争力，是我国企业所要承担的一个历史使命。从诺基亚本土化来看，无论在战略决策、研发和技术合作、生产制造、人力资源、销售还是跨文化管理等方面，我国企业在跨国经营中都有一定的参考和借鉴价值。

2.1 树立全球化的战略意识 意识是观念形态，是思想的集中体现。企业的意识，实质指的是企业家及企业管理者的群体意识。全球化的竞争意识就是从全球的角度进行战略思考，以更广阔的视野看待企业的采购、生产、加工、贸易、投资及技术的开发和转移，促进产品在更广阔的市场空间。

市场经济是竞争经济。在经济趋于全球化的条件下。企业之间的竞争不仅在国内，而且扩及世界。在经济全球一体化的今天，各国市场变得越来越开放，为了促进国家之间的贸易，各种双边协议、多边协议、全球或区域经济合作组织等等应运而生，在不同程度上促使了国家之间、企业之间的合作成为可能。

2.2 注重本土化的人才培养 人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。随着全球经济一体化的发展，国内外市场逐渐地融合，中高层管理人员本土化初现端倪，由本土经理逐步取代外籍管理人员，形成了“本土高层管理本土企业”的发展态势。①企业要树立全球化人才战略的观念。由于国情不同，各个国家拥有不同的区位优势和人才优势，发达国家拥有较多的技术研发人才，合理利用这些资源，可以减少研发周期，加快产品的市场化过程；对于发展中国家来说，拥有大量的人力资源，相对成本较低，合理利用可以在研发、生产、管理、装配、物流、推广、销售等等环节降低人力成本，从而提高企业的国际竞争力。②企业要大力推行人力本土化管理。一方面，本土化管理人员较国内外派人员，对东道国社会文化、政治经济、风俗人情更为了解，更容易被东道国社会所认可，从而减少了因缺乏跨文化管理经验而造成负面影响。另一方面，本土化管理增强了东道国对跨国公司的信任感，扩大了企业在当地的影响力。此外，也提升了企业在东道国的知名度，而且有助于企业对东道国市场的开拓。③企业善于学习国外跨国公司人力资源管理经验。在“引进来，走出去”的过程中，要善于学习，善于总结，更要善于借鉴全球成功跨国企业的管理理念。

2.3 利用本土化的研发优势 由于国外市场需求和标准化程度不同，加上世界各国社会文化、风土人情都差异很大，所以在本土化的研发有很多独特的优势：一方面可以合理本地化人才，在新的环境下整合各国人才资源和强化了企业研发实力，有利于企业加快对海外市场的反应速度；另一方面，实行本地化研发，了解本地消费者消费心理和消费行为，更容易开发出适合本地消费者需求偏好的产品，不仅可以强化企业的社会形象，而且可以让本地市场逐步增加对企业的认可度。为了获得技术优势和规模优势，在国际化过程中，企业还应注重全球性资源的整合，通过市场化的方式如企业之间的横向兼并与收购等，使企业在较短时间内实现规模优势，尤其是跨国并购国外的中小企业。通过兼并、收购、控股、中外合资等多种形式与国内外企业进行战略联盟，形成优势互补。

2.4 建立本土化的生产基地 我国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外宜进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

参考文献：

[1]邓伟.国内外手机制造业本土化营销策略的比较研究[J].价格理论与实践.2007(1).

[2]李群虹.诺基亚星网模式及其启示[J].企业管理.2006(4).

诺基亚手机战略分析 第5篇

诺基亚公司成立于1865年（芬兰），拥有146年的历史。成立初期，主要从事原木浆的生产和销售。此后又相继从事橡胶的橡胶、电缆的生产。1960年由原来的电缆生产部成立了电缆电子部。随着电子通信的发展，电缆电子部开始逐步注重电信方面的研发生产，从而奠定了诺基亚电信的基础。

诺基亚公司的信条是科技以人为本。这一信条极大的促进了诺基亚在手机生产研发上的进步。而诺基亚电信起步初期，芬兰国内十分重视电信行业的竞争，政策鼓励电信行业的竞争。诺基亚从一开始就面临着在国内开放的电信市场上已经站稳脚跟的国际竞争对手的竞争．利用不断革新的技术和市场不断变化所创造的机遇，再加上其他因素，诺基亚便发展成了今天的规模。我将着重分析诺基亚近几年时间的手机发展战略。这几年也是诺基亚由顶峰步入低谷的几年。

一． 诺基亚的供应链策略。

因为资料有限，我们将着重分析诺基亚在中国的供应链策略。诺基亚与中国的关系可谓十分密切。在中国的2G通信刚起步的时候，所有的信号设备都是由诺基亚提供的。所以诺基亚在中国市场上创造着许多个第一。所以，在进入中国的初期，诺基亚也打下了很好的基础。

在2000年，诺基亚中国公司就拥有了很多的全球优秀合作伙伴。但是因为他们分散全球各地，难以管理，于是诺基亚着手在北京建立工业园。把相对分散的供应商聚集到手机工厂周边来。这一方法，大大减少了供应的运输成本，极大的降低了库存量，快捷的供应使得订货前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的按销定产模式。大大提高了诺基亚的市场反应速度，增强其竞争力。

这一模式被称为星网模式，在十年前的那个时代，为诺基亚的发展提供了巨大的动力。随着中国经济的发展，诺基亚的手机销量迎来了腾飞，早在97年98年就登上市场销量第一宝座的诺基亚，进一步巩固了自己老大的地位。

星网模式的优势在于明显的缩短了运输距离，降低运输成本，大大加快了生产流程的速度，提高了诺基亚的市场反应速度，但是其局限性也较为明显。随着手机技术的发展，诺基亚需要的供应商不会仅仅是星网工业园内的那么几家，同理，随着技术发展，会有不适合的供应商淘汰出局，会有更好的供应商加入生产。并且，随着手机系统的多样化，手机越来越追求高硬件配置的时候，诺基亚局限的供应商就暴露出了巨大的劣势。再者，星网模式使诺基亚与周边企业结成一个网络，这就势必影响到诺基亚决策，当诺基亚做出决策时，既要考虑到自身利益，也要考虑到供应商的利益，这导致诺基亚的决策失去了一定的灵活性。在可以预见的未来，诺基亚必将被星网所拖累，随着全球化和全球分工的越来越精细和明显，诺基亚这一集成模式只能是少数寡头企业的选择，而当企业失去了龙头地位的号召力的时候，很难讲，诺基亚还能在保证自己利益的前提下为供应商提供利润。

二． 诺基亚的技术改革策略

诺基亚作为智能手机曾经的龙头老大，凭借塞班系统在早期的统治力，成为首家智能手机市场霸主。这一结果与其的技术革新有着紧密的联系。1998年，psion联合诺基亚，索爱，摩托罗拉等手机制造巨头，成立塞班公司。主要从事塞班系统的开发与升级。凭借着几家公司的强大实力，塞班系统很快发展起来，从最简单的s40逐步发展到symbian^3，可以说塞班的发展与落寞，就是诺基亚智能手机的发展与落寞。

在所有的联合公司中，诺基亚所占的股份比重是最大的，这就意味着诺基亚必须从塞班身上获取足够多的利润来实现自己的投资利益最大化。于是，诺基亚开始大力研制塞班系统的手机，这在智能手机早期取得了巨大的成果。我们分析原因主要有两点。第一点，诺基亚自身的市场优势。非智能手机为诺基亚打下了结实的市场基础，客户对诺基亚品牌的认可度比较高。第二点，塞班伊始，手机上的智能系统少之又少，塞班凭借其自身的一定优势，一举成为了市场最受欢迎的智能机系统。

其实，塞班的弊端十分明显，首先代码本中，s60v3系统的整套指令，比windows xp的指令都要复杂，其次，开放性较低，未来手机系统，必定是一个开源的系统，开放的平台。塞班直到诺基亚于2008年完全收购塞班之后两年，才得以公布放出源代码，但为时晚矣。

诺基亚在系统革新方面的策略似乎十分的举棋不定。在塞班初现疲软的时候，诺基亚表示绝不会放弃对塞班系统的开发，当市场上智能手机竞争逐渐激烈的时候，诺基亚又宣布和英特尔公司合作，放弃自己的maemo系统，大力开发MEEGO系统，于此同时，又与微软合作，准备推出自己的wp7手机。从这三个事件我们可以分析出，诺基亚的技术革新策略有三个方向：第一，自主研发，坚持塞班领域的研发工作，通过对塞班的升级来打动用户。第二，合作研发，与其他公司进行合作，开发全新的手机系统。第三，使用系统供应商提供的系统。就目前市场上的反响来看，第一个策略，我们认为最终会导致失败。因为随着手机软硬件的进步，人们的需求也越来越大，塞班在网络体验，多媒体影音，软件数量上的不足，是阻碍塞班发展的巨大绊脚石。与此同时，Android，IOS，Windows Phone的兴起，势必给塞班带来更大的压力。第二个策略已经迈出了重要的一步，诺基亚已经生产出了第一款MEEGO系统的手机。但是诺基亚前总裁明确表示，诺基亚未来会放弃MEEGO。第三个策略如今也已经进入了生产阶段，Lumia 800和710的推出，NOKIA把自己的未来赌在了微软的WP7上。

WP7是微软基于WM系统上开发出来的全新系统，早先的wm系统是windows CE系统，主要用于PDA等移动终端，最后微软通过整合，正式推出了windows mobile。在windows mobile6.5时代，微软为了改变wm落后的面目，宣布停止对其的更新，转而开发Windows phone系统。最终发表的windows phone重写了内核，成为了一个完全不同于windows mobile的新系统。

回顾诺基亚智能手机的发展史，不得不承认，它的早期历史太辉煌了，顶峰时期市场占有率一度达到55%。但是我们也看到这辉煌的背后是塞班的独木难支。当各大手机厂商纷纷追求高硬件的时候，诺基亚还在N系列上使用主频300多或者400多cpu，偶尔来个600mhz的5630大家就惊为天人了。那么是什么导致了诺基亚的如此止步不前。我们分析认为，是塞班的太过成功。原因有两个，第一，塞班的太过成功，市场和用户对其的认可度太高，这一定影响了诺基亚在技术革新上的决策。导致了诺基亚将自己捆绑在塞班这个平台上，除非到了万不得已的时候，否则很难有所改变。第二，塞班系统本身根本不需要太高的硬件与之相匹配。所以我们也就很惊奇的看到诺基亚在用低端机的配置卖高端机的价格，然后和强大的android和ios竞争。这与摩托罗拉v3的太过成功有着异曲同工之妙，就是因为某一产品的太过成功，从而阻碍了公司的发展。

技术上的成功曾经是诺基亚最引以为豪的资本，但是技术上的革新失败，却成为诺基亚智能手机步入低谷的主要原因之一。诺基亚抱着塞班苦守之后，终于醒悟，大力开发新系统的手机，但愿为时不晚。由此可见，创新的意义之重大。

三． 诺基亚竞争环境的分析

分析诺基亚的竞争环境，不难发现，除了公司之间的竞争，还有了系统阵营之间的竞争。

从公司之间的竞争来看，诺基亚已经一步步步入了低谷，在智能手机市场，三星的市场占有率已经全面超越诺基亚。达到了20%，而诺基亚仅为14%。于此同时，其他新兴的手机制造企业也在加速赶超诺基亚的步伐。比如HTC从最早的代工企业，发展成为一个技术力量雄厚的手机制造企业，靠的就是创新意识。而三星的成功也得益于它在屏幕显示技术和芯片技术上的成就。高标准的硬件给用户的使用带来了良好的用户体验。在这里不得不提的是乔布斯的iphone，它的出现，给手机带来的革新远比手机十年发展的都要多。是iphone第一个使用了电容屏技术，而2008年，诺基亚的旗舰级手机5800仍旧没有改进的使用了电阻屏加低主频的cpu。乔布斯另一个成功的地方在于它的饥饿销售模式。每台iphone发布之前，乔布斯都要做足宣传，充分的调动市场的胃口，iphone走的是明星机路线，也就是类不在多，在于精。从第一台iphone到如今的4s，近4年的时间，苹果只发布了5台手机，精英理念的售机模式很好的打开了高端市场的大门。而诺基亚在同时期仍然坚持自己的老路线，生产自己拿手的中端机，在数量上取胜。这也决定了诺基亚不可能走精英模式，它必须在品种数量上取得领先。但是数量的领先并不能代表什么，诺基亚只要不能从自己过去的成功中走出来，就很难有所突破。由此看来，诺基亚的创新意识缺乏加上自身含糊的产品定位，导致了诺基亚在公司间竞争的失败。

从系统阵营的竞争上来分析，诺基亚的塞班阵营早已经是英雄迟暮。最先联合的其他公司早已纷纷退出塞班联盟，另立门户。而HTC的崛起更是给诺基亚好好的上了一课。HTC成立于1997年，一直从事为全球各大通讯设备制造商代工服务。直到2006年，才开始发展自己的国际品牌HTC。而值得注意的是，早在2009年，HTC就做出了处理器主频为1GHz手机HD2。这在当时不得不说是一个全新的高度。2011年，HTC的市值正式超越诺基亚。HTC的成功得益于其战略的超前性和前瞻性。2007年，当塞班大行其道的时候，HTC达成了与微软的合作，开始进行WM手机的生产。2008年，当iphone’的发布震惊世界的时候，HTC做出了TOUCH Diamond这一足以和一代iphone抗衡的手机。2008年底，HTC又适时推出了世界上收款Android系统的手机HTC Gream。从此一发不可收拾，以HTC为代表的Android阵营逐渐强大起来，Android的性质和symbian有着本质的区别。基于linux内核使Android有了更大的开放性。如今，几乎所有著名的手机生产企业都采用了开源的Android系统。于此同时，Android良好的用户体验，也使的诺基亚的客户纷纷流失。而诺基亚迟迟不采用Android系统，无论是出于技术独立的考虑也好，还是出于特立独行的考虑也好，都在这场塞班与安卓的竞争中败下阵来。

2011年，诺基亚正式加入WP7阵营，但是我们认为还是太慢。早在2010年HTC就已经推出了自己的WP7手机，并且新机型仍在推出中。

诺基亚手机营销策略分析 第6篇

一、诺基亚的品牌介绍

芬兰手机厂商诺基亚公司,创建于1865年,初为一木材加工厂,到20世纪90年代初发展成综合性企业。经过近10年的发展，成为当今世界最大的手机生产厂商，创造了“财富神话”，诺基亚销售量已连续几年居全球第一。它被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，是前十名中唯一的非美国公司。从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立起了贸易关系。1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；1995年之前，中国手机市场一直都是摩托罗拉主导，当时摩托罗拉的市场份额高达80%以上。2005年底至今，诺基亚在4个国家设有基础设施生产基地，在 8 个国家设有移动电话生产基地，产品行销130个国家，是世界上最受认可和尊重的消费品牌之一。N e t g u i de2008年第一季度中国互联网用户品牌调查数据显示：诺基亚领先中国互联网用户手机市场，诺基亚在市场占有（32.5%），欲购度（44.3%），用户满意度（91.5%）都排在第一位，确立其在中国互联网用户手机市场的领先地位。另外，《世界最具影响的100个品牌》中，诺基亚排名第三，仅次于可口可乐和麦当劳，是欧洲最有实力的公司之一。诺基亚的成功与其先进的品牌理念和超前的营销策略是分不开的。

二、诺基亚市场营销组合策略现状与分析

市场营销理论的核心内容是所谓的4P，即产品、价格、销售通道、促销，在市场营销专家们看来，企业的任何战略都必须通过营销组合来实现。诺基亚今天的成功也离不开出色的市场营销战略。为了不断提高核心竞争力、实现中国市场第一的目标，诺基亚设计了一套完整的营销组合。

SWOT分析法分析市场环境

优势：

1、诺基亚一直在中国大陆保持着良好的品牌效应。

2、有比较稳定的消费群体

3、拥有自己的技术

机会：

1、生活水平的提高，提供更高消费的群体

2、人们对于手机的要求越来越多，更新速度快

挑战：

1、先由技术能不能满足人们的要求

2、其他手机品牌的冲击

3、消费者市场的变动越来越快，市场中不确定的因素较多

劣势：

1、品牌效应导致人们的高要求

2、其他系统比诺基亚系统的先进之处

（一）产品策略和品牌营销

诺基亚根据用户的喜好，以多种配置形式满足消费者的个性化需求，先后推出了针对不同年龄层次的系列产品：真我个性系列（针对20多岁最求个性和自我表现的年轻人，价格较低）、动感活力系列、娱乐互动系列、商务精英系列（针对商务活动认识，存储容量大、待机时间长、能上网还能防震防雨）、时尚先锋系列（针对具有时尚生活个性的消费群，属中高档机型）、至尊经典系列（针对高端市场，体现的是身份和地位的象征）。每一种机型都有鲜明的个性内涵，都有明确的市场定位。

采取此策略原因：许多高科技企业只注重产品特性这类有形因素，却很难将客户价值与诸如情感之类的无形因素联系起来，给人们的感觉总是高高在上，缺乏亲切感。因此诺基亚品牌采用了人性化、多类型策略，其“人性科技”的品牌理念使科技具有了人性化的气息。

优点：采用人性化、多类型策略可以细分手机市场，占领各消费群体的手机市场。多种类型的产品选择，更能吸引各个领域的消费者的目光。把诺基亚品牌和消费者本身很好地融合在一起，使消费者购买诺基亚手机成为一种生活方式，从而吸引各个消费群体，提高市场的占有率。

缺点：如果企业市场定位不正确，则会使得产品没有占有市场的能力，造成企业的巨大损失。同一品牌下的不同产品都充满自我的色彩，势必将模糊品牌的定位。

如何改进：在采用该策略时，必须做好完整的市场调查分析，和严谨的市场战略结合一起，确保定位准确度。为了不弱化品牌的个性，应注重单产品演绎个性，个性统一于核心理念之下。在同一主题下，以不同的表达形式阐释不同的产品，赋予每种产品鲜明的个性。

（二）定价战略

诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几乎所有市场，不同的市场价格也不一样，它的产品定位很明确。新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。每个档次的手机价位活动的区间边不是很大，所以相对其它的厂商降价缓慢。当诺基亚某款手机进入成长期，竞争对手进入并推出同类的产品时，就会选择降价的策略，将这种产品退居二线，降低价格，给新产品定价让出一定的空间，与新产品在价格上拉开距离，同时还延长该产品的成熟期。

采取此策略的原因：随着越来越多不同层次消费者对不同手机的迫切需求，不同的生活水平需要不同的价格予以适用。所以诺基亚有了明确的的市场细分和定位。在科技飞速发展的今天，手机系统更新神速，竞争者不断推出更加符合大众心理的操作系统，如谷歌的安卓已经在大的抢占了诺基亚塞班系统的市场份额，面对如此大的竞争压力，只能将落后手机降价销售。

优点：折价策略生效快、在短期内可以快速拉动销售，增加消费者的购买量，对消费者最具有冲击力和诱惑力，经销商很感兴趣，本企业的业务员也非常乐意。同时，采取折价策略可以快速反应，令竞争对手措手不及，可以使自己处于比较主动的竞争地位。

缺点：不能解决根本的营销困境，产品价格的下降将导致企业利润的下降，而且，产品一旦下降，想要恢复到以前没有折价的水平，可能性非常小。折价策略也会打击消费者对品牌的忠诚度;引发竞争对手的反击，容易导致价格竞争，造成两败俱伤的结局，不利于企业和行业的长远发展。

改进方法：为规避风险，保证该策略能有效实施，诺基亚应该首先保证产品的质量，才不会让消费者对降价产品质量的不满而导致对整个诺基亚品牌失去信心；所降的价格应该合理，符合行情，否则很容易引起价格战。

（三）分销渠道策略

最大化地缩减渠道距离、降低渠道运营成本、提高产品流通和资金周转速度是衡量诺基亚也是众多手机生产企业能否决胜市场的关键。诺基亚对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。

采取此策略原因：2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，手机迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。针对这些变化，诺基亚采取了有效的渠道策略。

优点：渠道优势一直是国内品牌取胜的法宝，诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超

越摩托罗拉等竞争对手。

缺点：渠道渗透力不足，采取此策略需要花费大量的人力、物力、财力。面对早已抢占市场的竞争对手，渠道策略实施困难大，难以在短时间内战胜竞争对手。

改进方法：面对更多层次的人群对手机的需求，诺基亚应更加侧重三、四线城市的渠道渗透，更先竞争对手一步抢占普通人群消费市场，准确的评估市场需求，退出适应市场变化的新产品。

（四）促销策略

诺基亚围绕着便捷的功能、时尚等主题大胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群。诺基亚的广告语是“科技以人为本”。致力于个性化的观念受到人们的欢迎，先后还利用了以下几种方式进行销售促进：（1）与电视和电影商签订合约，使旗下手机出现在《老友记》、《黑客帝国》、《双雄》、《恋之风景》等剧集和电影内。（2）率先利用明星效应。1999年在美国推出8860手机前，优先赠与影星辛康纳利；在香港推出8910手机前，就将手机赠予李嘉欣、张国荣和张天爱，亦收到一定宣传效果。（3）8210上市时，为了诠释什么是激情，诺基亚在上海、广州、北京、成都等城市组织了大规模的“路演”活动，用现代舞、现场攀岩、跳舞毯来诠释激情。诺基亚广告的艺术表现力，主要体现在其创意上，并有国际大品牌独有的风范。

采取此策略原因：在现代信息爆炸的社会，企业必须塑造并控制其在公众中的形象，配以有效的沟通促销手段，才能与竞争者站在相同的起跑线上，适应现代市场竞争的需要。

优点：诺基亚一直秉承着“科技以人为本”的理念和其独特的广告创意，打造出其独特的品牌宣传风格和品牌文化艺术，从而形成了颇具内涵并独特的品牌。针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，吸引了更多的消费群。

缺点：指导消费，明确的产品突出特点的宣传，容易使消费者忽略其他产品功能，很可能丧失部分购买者。如此多样的宣传方式花费更多的企业资本。

改进方法：更多的关注消费者的需求，与时俱进，完善操作系统，不但做到人性化，还得在技术上保持领先地位，否则一味的表面文章，而缺乏内在的品质，会给消费者留下华而不实的印象。

三、总结

从产品设计、广告宣传及其他营销活动来概括，诺基亚品牌的理念定位识别重点体现

在体现为人性化、个性化、创新、时尚、娱乐和情趣等几方面。诺基亚采用个性化产品策略，可以在同一主题下体现不同产品的个性化和差异化，在品牌战略上避开了技术上的劣势，以高超的人性化诉求定位企业品牌的形象，同时，诺基亚还专门设有一个针对产品研发的市场信息搜集网。在中国诺基亚有300多个直属市场部的市场推广员，每一天都在市场上收集各种资料信息,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。这就保证了其清楚了解当地市场, 消费者的需求特点和消费习俗，生产适销对路的产品。

用市场营销观念理解为，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护和提高消费者及社会福利的方式，比竞争者更有利、更有效地向目标市场提供能够满足其需要的物品和服务。社会营销观念要求营销者在制定营销策略时，要兼顾消费者利益、企业利益和社会利益。

从诺基亚的成功来看，营销战略十分重要。企业的营销战略是企业实现战略观念和竞争战略的途径。目前手机市场上所展现出来的行业之间的融合性已经非常明显。面对市场竞争的压力，竞争对手的实力不断加强，某项手机技术的创新或者说某种工艺造型上的改进只能够在短时内领先，但是很快就会被模仿，很难在长时间内保持领先地位，中国消费者的消费行为更加趋于理性，对不同细分市场的消费者来说，手机已经由单一的通讯工具变为信息、通讯、娱乐终端和时尚玩具，为高科技下人类生活提供高情感的满足需要。