旅游服务的精细化管理

旅游服务的精细化管理（精选8篇）

旅游服务的精细化管理 第1篇

对物业管理精细化服务的思考

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摘 要:物业服务市场竞争日趋激烈,增强自己的市场竞争力、提高服务能力是物业管理企业必须面临的课题。随着物业行业引入ISO标准化管理体系,很多物业管理企业从中受益,建立了基本的服务规范,如何进一步提高企业的整体服务水准,在日益同质化的市场竞争中脱颖而出,便显得至关重要。

关键词:物业管理 精细化 服务

物业管理的概念从引入到被大众所熟识经历了一个必然的发展过程。1991年上海第一家物业管理企业诞生至今十几年,目前上海物业服务企业共2480余家,其中一级资质的49家,二级资质250家,其余均为三级资质。物业服务市场竞争日趋激烈,每一家物业管理企业都必须面对如何提高自己服务能力,增强自己的市场竞争力的课题。随着物业行业引入ISO标准化管理体系,很多物业管理企业从中受益,建立了基本的服务规范,于是,如何进一步提高企业的整体服务水准,在日益同质化的市场竞争中脱颖而出,便显得至关重要。精细化管理的理念由此被应用到物业管理服务领域。

物业精细化服务的基础是标准化体系建设。从行业的大背景来看,物业管理作为社会民生的重要组成部分,越来越受到国家及地方政府的重视。国家及地方政府都在不断的完善物业管理的各种规章制度,以期构建一个法制健全的物业管理市场。各种规章制度从建立到逐步完善本身就经历了一个“精细化”的过程。在此市场环境中成长起来的物业管理企业也同样经历了从粗放型的管理逐步向精细化方向发展的过程。标准化体系建设要求分析、识别、管理企业运作的各个过程及过程间的相互作用,即所谓的“过程方法”,然后以制度化的方式制定具体的流程、操作方法,以便对产品和服务实现的过程及结果进行有效的控制。物业精细化服务应该定位在物业管理企业在此基础上的进一步“修炼”。物业服务精细化推进的结果就是对原来已经建立的标准化体系的再细化、完善,这本身也符合标准化体系持续改进的要求。

从某种程度上说,标准化体系建设的完善程度往往决定了物业精细化服务发展起点的高低,同时,标准化体系建设也是开展物业精细化服务发展的着眼点。从笔者所在公司物业管理的发展历程也能够说明这一点。2004年,公司导入了ISO9001的质量管理体系,物业管理服务的各个过程及相互作用被有效识别,相应的服务要求和规范也被确定下来。2006年,公司二个物业项目参加了上海市物业管理示范大厦(工业区)创建活动,并且先后通过了最终评审。创示范期间,公司请了物业协会的一些专家对创示范的项目进行实地指导,很多员工都是从这里开始接触到了物业精细化服务的理念。“创建示范,规范只是基础,但是远远不够,在此基础上更是要讲究品味,给人以美感。”一位前来指导的专家的一席话很好的诠释了物业精细化服务的理念。现场反复的指导、改进、检查、再改进的过程使大家意识到要达到这种要求的背后是各项工作细节的高度精细化。创示范标准是一种“绝对”标准,类目很多,条款很细,光基础资料的搜集整理就是一项庞大的系统工程,而更为艰难的则是现场管理中这种高标准、严要求要渗透到每个物业服务人员的每一个细小动作中。示范大厦(工业区)的创建成功使公司在物业管理精细化服务方面迈进了一大步,意义非凡。

物业精细化服务作为当今社会精细化管理的一个应用领域,自然符合精细化管理的普遍思路和理念。精细化管理可以归纳为“八化”,同样对物业精细化服务的开展具有切实的指导意义。

1.细化。细化是精细化管理的基础,要求找出目前公司管理中存在的不严谨、不规范、不精细的环节和做法,再采用有针对性的具体方法措施予以完善。

2.量化。科学的管理要求有科学的计量,目标的制订、工作业绩考核,需要通过具体数字来进行量化,“差不多”、“大概”等字眼应在工作中尽量避免。

3.流程化。按照 ISO9001 标准要求,企业正常运转对各项工作应确定流程,流程中各部门间的职责和相互关系以及相关人员的具体要求都予以明确,管理才能做到有序、高效。

4.标准化。标准化要求工作流程、检验要求、绩效考核等都要标准化,通过标准来规范各项工作。

5.协同化。企业内部管理必须强调团队意识和协作精神,真正的高效来自协同,而不是单打独斗。作为企业最高管理者应通过文件和规章制度来予以规范和引导。

6.严格化。推行精细化没有严格的控制,就不能从根本上保证各项工作按规定开展和按标准完成,也就不可能实现预期的目标。

7.实证化。管理讲求实效,所有工作的完成情况和业绩,必须有实证,杜绝浮夸和做表面文章。

8.精益化。持续改进和精益求精是企业管理中永恒的话题,精细化管理最终追求“精”,在市场竞争中的优势也最终来源于“精”。

推进物业精细化服务的方法多种多样,但是需要根据企业的管理基础有所区别。初始的精细化服务推进可以采用“拿来主义”,即所谓在公司标准化体系运作基本成熟的基础上,引入一些行业标准,比如全国物业管理示范大厦标准、卓越绩效评价准则等参照实施。这是一种比较普遍的行之有效的方法。因为标准、准则是经过科学研究和论证制定的,其中往往汲取了行业领先企业的一些经验和标准。从这些标准和准则的实施应用入手,可以很快的解决该从哪些方面推进物业服务的精细化及该达到怎样的标准。笔者所在公司创示范成功的经验无疑力证了这一点。

对物业管理精细化服务的思考(2)

纸面的标准和准则毕竟不能够也不可能涵盖每个物业管理企业的每一个物业服务细节。这些标准和准则只是为物业企业的精细化服务推进提供参考和指引。要真正达到这些标准和准则的要求还需要很多服务中细节化的规范和要求。从这里就可以理解作为物业管理行业的领头羊企业,比如陆家嘴物业、中海物业对于自己服务细节详细规定的实务手册有上千页之多。这些都是实践中不断总结、提炼,同时参考行业其他企业好的做法的结果。而这些不是一朝一夕就可以达成的。这时候最佳的办法便是“走出去,请进来”。所谓走出去就是到好的物业服务企业取经学习,而请进来则是请这方面的专家或者在现场管理等方面有丰富经验的资深

人士来我们物业管理的现场指导。他们往往能够指出一些我们司空见惯,不以为然的服务细节上的问题,也能够带给我们一些好的做法和科学的方法,常常能够使我们茅塞顿开,受益匪浅。这些都恰恰是教条式的标准和准则所不能带给我们的。

物业精细化服务的推进高级阶段或者方法主要是服务创新。任何物业精细化服务的推进,只有结合自己公司、项目的特点,不生搬硬套,才能有实效、易于长效管理。就算是吸取其他企业好的做法和宝贵经验,有的时候也要根据自己企业和项目的实际情况做适当变通,甚至是发展。另一方面,当物业精细化服务推进到一个比较高层次的阶段,很多精细化服务的管理方法和操作办法主要都是靠管理团队从实践中总结、归纳、提炼、创新形成的。

另外,在物业精细化服务推进上也可以采用一些管理上通用的技术方法。比如原先在生产类企业中用以控制、提高产品质量的精益六西格玛法则。目前,六西格玛法已不再局限在生产类企业的应用,提供非实物类产品的服务企业也逐步开始引入该工具来分析、控制和改进服务质量。2006年,中航物业公司就运用善长改进的精益六西格玛技术改良“100 1”进行服务创新活动,目前已具一支拥有8名绿带成员的精益六西格玛管理团队,在解决客户问题、缩短服务时间、为客户创造价值等方面进行精益服务实践。

物业精细化服务推进本身就是标准化体系管理的深化,自然可以运用过程管理中PDCA的法则。物业精细化服务的推进也需要逐步积累、逐步提高,不可能一蹴而就。这一步精细化推进的结果可能就是下一步精细化推进的基础,完全符合戴明环“策划——实施——检查和监督——改进”的程序。自2008年上半年开始,笔者所在公司成立了质量巡检小组,每季度深入基层检查各个项目部的物业服务开展情况。巡检中发现现在标准化管理体系的很多记录表式都比较粗疏、笼统,与贯标文件结合的不够紧密,较难真实详细的反映现场管理情况和问题,实际使用时很容易造成操作人员不了解贯标文件不明确具体操作内容及填写要求,结果操作随意性大,记录填写内容不规范,往往达不到预期效果。而对照同样通过质量体系认证的上海三菱电梯的一张电梯保养单,其中的精细化程度却大相径庭。该保养单中列明了电梯日常保养的所有项目,保养后记录只需勾选或略作说明即可,填写简单但是记录明晰。他们的紧急维修单也同样如此,故障原因选择有100多项,每一项故障均以简要的表述列出,维修人员只需要在上面勾选说明,便能够清晰的表述紧急维修的具体故障原因,方便而实用。这种精细化管理背后透射出的是深厚的技术积累。没有长时间的不断总结和改进断难达到如此精细化的程度。相似的,贯标体系中的设备维保记录也完全可以参考这种模式,在具体维保工作记录上列明所有的维保标准内容,既能够明确具体维保人员的工作内容,也能够详细记录设备的维保情况,同时为抽检设备维保工作提供依据。

推进物业精细化服务的过程需要相关的配套支持。其实,物业精细化推进中最难以提高的是具体操作人员的精细化服务意识。行动源于意识,各项细节规章制度的制定源于对精细化服务的理念,而意识和理念的形成都要靠不断的培训和灌输。因此,推进物业精细化服务的重要支持便是持之以恒的精细化服务意识、理念及相关规章的培训工作。精细化服务培训要形成比较系统的培训内容,需要从实践中提炼,难度不小。在整个物业精细化服务长期推进的过程中既要不断重复巩固培训效果,又要在既有效果上不断通过新的培训提高,如此反复循序渐进才能对精细化服务推进提供意识、理念和能力上的支持。

同样重要的还有与精细化服务推进相配套的绩效考核体系的跟进。随着物业精细化服务的不断推进,考核目标指标也应该不断精细化,以适应对精细化服务要求的不断提高。绩效考核体

系要根据物业服务的精细化程度的推进不断跟进。只有考核到位,奖惩分明,才能保证各项精细化管理制度的落实,因此,配套的考核体系是物业精细化服务推进中执行力的保证。

正如北京东方容和物业管理有限责任公司白志勋的文章指出:过去粗放式的管理服务已不能满足业主日益“挑剔”的要求,企业要发展壮大就必须通过精细化管理追求最佳服务效果,在比拼细节上取胜争先。可见,精细化服务已成为提升物业服务品质的必然要求,是物业管理市场竞争的必然结果。◆

参考文献:

【1】温德诚 《精细化管理Ⅱ:执行力升级计划》 新华出版社2005.5.1出版。

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旅游服务的精细化管理 第2篇

一、推进网格化管理，强化工作责任感

通过网格化管理模式的运行，收集社情民意信息，以“网格化管理、信息化平台、精细化服务、社会化监督”为内容，加强和创新社会管理，是解决当前社区管理存在问题的一把“万能钥匙”。以转变社区职能为着力点，以管理无缝隙为切入点，以改善民生为落脚点，打破条块分割，整合各方资源，建立健全网格内的专、兼职管理服务队伍，以网格化的方式，搭建“社区牵头、单位协同、群众参与、资源整合、信息互通”的全覆盖服务管理网格和平台，基本做到“小事不出网格、大事不出社区”。

1、明确工作任务。社区网格化管理实行“定人、定位、定责”。网格工作人员进入工作岗位后，主要承担网格内调查、维稳、统计、宣传、调解、信息收集、应急处理等基础性工作；并在有关业务部门的指导下，协助做好网格内与民生有关的社会治安、社区矫正、公共卫生、优抚救济、社区教育、劳动就业、社会保障、社会救助、环境卫生、文化体育等项工作；指导网格内的社会组织、业主委员会、业主大会、物业服务企业开展工作，维护居民的合法权益。

2、落实岗位要求。网格长是网格内的责任主体。对网格工作人员的基本要求是：“四知”、“四清”、“四掌握”。“四知”，即知居民家庭基本情况、知家庭成员就业情况、知家庭成员政治表现、知家庭成员遵纪守法情况。“四清”，即隐患矛盾情况清、重点人员底数清、流动人口活动清、贫困群体户数清。“四掌握”，即掌握社情动态、掌握高危人群、掌握热点难点问题、掌握积极分子工作情况。网格长准确掌握了责任网格内的工作对象和工作资源，成为了本网格内的“活户籍、活档案、活地图”，担当了发现、受理、处置、协调、报告网格事务的第一人。社区网格工作人员推行“错时工作制”，坚持每天至少到网格内巡查1次，与居民的交流时间超过工作时间的三分之一。

二、构筑信息化平台，增强群众安全感

1、建立信息管理系统。将社区内实有人口信息及重点人群、精神障碍患者、刑释解教人员、流动暂住人员信息等全部录入网络。在连接互联网的任何一台电脑上，均可实现“鼠标轻轻一点、居民信息皆知”的目标。建立社区服务QQ群、微信群，搭起服务与被服务者之间相互沟通、相互交流的平台。每一项内容，都要做到资料翔实、信息全面、更新及时。

2、规范系统操作程序。每个社区信息管理系统都设有独立的密码和用户名，严格遵从专业公司提出的工作建议，对网格员进行电脑知识、软件认知、操作规程等方面的业务培训和保密教育，严格按照程序进行规范化操作。为了实现信息资源共享，经办事处信息处理中心授权，可以调阅所有社区的信息资料，监测每个社区系统的运行情况。考虑到居民信息的隐密性，除工作之外的操作一律禁止。为了保证整个系统的正常运行，定期对网络进行清理和维护，防止恶意攻击，确保系统安全。

3、强化统筹协调指导。坚持“分类考核、定量考核”并行，量化、实化考核指标，自查、互查、抽查、检查相结合，年终考评，兑现奖惩。对不能适应工作要求的社区网格工作人员，限定一个月的考验期。之后仍不能胜任的，按照有关规定予以转岗。建立网格服务管理公示制度，在每个网格区域内醒目位置设置网格区域管理图和服务指示牌，公布网格服务管理工作人员姓名、联系方式、工作内容、监督电话。

三、开展精细化服务，提升百姓幸福感

1、整合社区力量。成立以党支部为核心的“五位一体”党建联席会议制度，按照精简、高效的原则，人员提倡“一岗双责、一人多岗”工作制度，以“小机构、大服务”的理念，处理社区事务，做到“小事不出网格、大事不出社区”。

2、建立信息处理制度。网格工作人员是收集信息的责任人，把收集居民对社会的反映，作为一项日常性工作，把听取群众对热点难点问题的意见，作为一项基本要求。对收集到的意见反映和需要解决的问题，并将有关事项分类整理，统一登记，一周一次交流，半月一次研究，周周有反馈，月月有重点。

3、健全协调处理机制。对群众关心的问题，在社区“五位一体”联席会上进行责任分解，跟踪落实。对属于社区工作职责范围内的问题，及时交给网格长或网格工作人员办理，属于街道办事处和职能部门的问题，及时上报街道办事处牵头协调，交由职能部门处理。尤其对群众提出的意见、投诉以及求助事项，做到件件有着落、事事有结果。采取集中督查与随机抽查相结合、督查与调研相结合、明察与暗访相结合的办法，督促工作进度，确保工作实效。

四、倡导社会化监督，激发居民参与感

1、完善自治制度。建立健全社区“五位一体”联席会、楼栋理事会、社区事务听证会、社区协调会“四会”制度，不断完善居民自治章程。在社区推行委员问事、居民说事、集中议事、及时办事、定期评事的“五事”制度，搭建联系平台，激发居民参与社区事务的管理。通过社区居民会议、社区代表会议、业主委员会等组织形式，认真研究解决群众反映强烈的突出问题，切实维护网格群众的根本利益。

2、接受居民监督。不断加大社区党务公开、居务公开和民主评议力度，充分发挥社区党员群众的积极性、主动性和创造性。公开社区办事制度和办事程序，保障居民群众的知情权、监督权。社区公益服务场所都设置区域平面图和网格划分全景图，自觉接受社会和群众监督。充分发挥社区监督委员会和协商议事会的作用，定期听取群众对社区事务提出的意见和建议。

3、加强协作配合。实行网格化管理，由原来的“以线为主”变为“以块为主、条块结合、分工协作”，由社区工作“ 主任一肩挑”变为“网格工作人员分担挑和社区居民共同挑”，特别是“一岗双责、一人多岗”等制度的建立，使网格工作人员之间、公共服务部门工作人员与社区干部之间协作交流得到进一步加强。

旅游服务的精细化管理 第3篇

1 目前情况下我国电力营销服务管理中所面临的问题

在新型电力市场环境中, 人们提倡“调低电价、提高供电效率、统一电力市场、厂网分开”。处于这种新局面, 我国供电企业电力营销服务管理的体制也应该有所改变。可是由于受到传统的管理和经营模式的影响, 我国的供电企业在电力营销方面, 还是存在着诸多问题。

1.1 对于当今电力市场的忧患意识不够重视

由于受到过去传统营销模式的影响, 很多供电企业对那些以企业身份参加竞争的忧患意识不够重视, 大部分供电企业表现出了不配合的情况。

1.2 对电价的调控不够合理

电力价格是当今市场调控的一个关键因素, 可是从目前情况来看, 我国很多供电企业并没有形成一个科学、合理的电价调控机制, 换句话说, 目前我国所现有的电价调控机制, 并不是倾向于以电能生产运营, 以市场为向导这一方面的, 现有的电价调控, 主要都是依据政府的指令, 由政府说了算。由政府制定的电价机制在新型电力市场中, 缺少灵活性, 同时也不能够较为详细的反映出电力市场的变化, 其中主要包括了两方面:一是让电能生产的效益分配关系发生扭曲, 导致最后谁都不愿搞电网技术的升级和建设;二是导致干预电价机制调控的部门增多, 致使最后用电企业电价大幅度升高, 严重影响了用电客户的积极性。这种极为不合理的电价调控, 早已成为了影响供电企业营销策略的一大隐患。

1.3 目前电力营销的服务质量较低

就目前的形式而言, 我国电力营销服务质量普遍较低, 其中主要原因有:电力营销管理和维护相对落后、用电报装的上报流程极为烦琐、电力营销自动化水平较低以及用电缴费方式单一等。出于这些原因, 在实用性、可靠性以及准确性上都早已很难满足用电客户的实际需求。

1.4 部分电力营销人员素质较低

在现有的供电部门内部, 还有很多电力职工存在着服务意识薄弱、对电力思想观念陈旧、不愿学习新政策等各种问题, 只盼着用电客户能够亲自上门, 这样的营销管理大大降低了我国电力营销业务的拓展。除此之外, 很多营销团体的专业素质不高, 缺少能说会道、做事敏捷、反映迅速的专业型电力营销人才, 从这些方面而言, 也大大降低了我国电力的营销策略。

2 细化电力营销服务策略的办法

从根本上提高我国供电企业的服务管理, 可以为企业在新型电力市场环境中赢得一席之地, 同时也是供电企业应有的责任和用电客户所期望的。

2.1 不断完善和细化电力营销服务制度

想要从根本上提升我国供电企业的服务质量, 首先就要从服务管理制度入手, 这是实现精细化和提升服务质量的保障。首先, 要结合供电企业的实际情况, 保持政府与企业之间的密切联系, 不断对电力营销管理进行优化, 不断夯实电力营销管理体制, 让智能化管理模式覆盖于整个电力营销管理体制当中, 将用电终端服务管理体制不断细化, 提升水平动态服务监管力度, 这将有效弥补供电企业在管理方面上所存在的各种不足, 让我国的电力营销管理能够有序进行。

2.2 在电力营销服务流程上不断完善

要优化电力营销的服务流程, 要从用电用户的供电需求出发, 以电力监管相关管理技术为标准, 将精细化的服务模式融入其中, 对电力营销中的服务功能和操作程序重新进行定位, 使其构成一个具有操作简单、科学合理、信息共享的智能服务平台, 从根本上形成集流程化、规范化、统一化于一身的智能化监控管理模式。根据我国的相关规定, 电力营销部门应该采用顺序流程驱动的营销模式, 并且借助各种较为先进的技术, 将传统的营销流程以及功能相互整合, 并且从简化服务平台和精细流程方面入手, 建立一个较为全面、细致、完善的管理制度。与此同时, 还应建立一个科学合理的管理体系, 对电力营销过程中所遇见的各种营销问题进行处理, 对那些较为典型的事例进行总结。

2.3 对电力化营销数据平台进行优化

不断建设和优化电力系统数据集成信息平台是精细化电力营销策略的根本保证, 在精细化电力系统数据集成信息平台的同时, 要从现有的数据入手, 从实际出发, 提取所有营销数据动态, 并对其进行分析和整理, 与此同时, 也要考虑到用户用电等级、电力容量以及电压等级各个方面, 使用各种较为先进的科学技术, 如智能分析、信息挖掘等方式, 把智能化管理模式纳入到精细化电力营销策略的各个层面中, 在此基础上, 要在营销策略上不断拟定新标准, 提升服务质量, 增强电力营销服务数据信息的透明度, 提升我国供电企业的服务效率和经济效益, 从根本上大力提高电力营销服务质量, 实现电力营销管理体制的精细化。

2.4 将电力化回馈修正营销服务进行修整

我国的供电企业内部应该将外部监管和内部自律等手段互相融合, 由此形成一套完善且较为全面的专业系统化评估和管理体制, 从而将电力化回馈修正营销服务进行修整。在这期间, 使用电力营销服务定期检查、定期评估以及对用电客户满意度的调查等各种措施和方法都能大力提高营销服务修整力度。如果在修整期间, 发现内部存在服务不规范、技术未达标等情况时, 必须技术提出整改措施, 优先解决用电用户对服务不满意等问题, 进而优化用电营销管理体制中的薄弱环节, 使我国的电力营销策略形成一个高效、优质的智能化服务系统。

2.5 将营销服务的绩效考核精细化

怎样才算是对电力营销服务精细化?这便需要对其进行绩效考核。在考核的同时, 需要从定量化、服务质量以及目标分解化等多个环节入手, 对每一位电力营销人员的工作和技术进行全方位的考核。以这些考核出来的成绩作为参考, 引导营销人员从技能操作、岗位内容和营销目标上进行系统培训, 提升他们的操作水平。并且最好将这些与薪酬结合在一起, 鼓励员工不断提升自我意识和操作水平, 形成优质的服务理念。

3 将服务成效精细化

分布式的营销管理模式有效促进了整个优质化、标准化、规范化电力营销体系的建立, 从一定程度上, 大大增强了电力企业在新型电力市场环境中的竞争力。经过对业务流程的不断改进和修正, 从很大程度上推动了电力营销业务中的各项“短板”, 并对其也进行了改进。

3.1 实际使用效果

根据相应的投诉流程和标准要求, 对整个投诉流程进行精细化和规范化的整改, 从客户的角度出发, 抓住客户存在不满意、供电业务流程薄弱等各种问题, 大力提高了受理投诉时的实时性和准确性。经过各个方面的努力, 传统的电力营销投诉受理案件正逐渐从粗狂型转变成为精细化, 从过去的缺乏动态管理模式向智能化全程实时监控方向转变。当我国供电企业真正实现精细化管理模式之后, 便可以将投诉考核向标准化、体制化和规范化的方向转变。要站在客户的角度, 根据客户投诉的严重程度和影响的不同, 对每项投诉事件进行等级流程处理, 对严重的投诉事件要进行升级处理, 要从根源上控制营销事故的发生, 有效防止营销事故的扩大和升级。

在过去的电力营销分析系统中, 缺少精细化的监督系统, 常常出现一些客户反复投诉的情况, 但经过精细化的电力营销策略整改之后, 可以把这些用户投诉反映到相应的指标当中, 进一步完善业务流程, 提高整个供电企业的影响力。

3.2 将电力营销的监督体制常态化

在过去, 传统的营销监督管理通常是靠定期考核、定期走访, 进行静态模式分析的。当对电力营销服务进行精细化整改措施之后, 管理人员通过电力营销的业务窗口, 便可以轻松掌握和判断出营销人员的技术专业水平, 利用视频监控以及客户对营销人员的满意度做出服务质量的常态管理。

3.3 不断规范和完善

通过供电单位内部的监控系统, 对整个客户所需要的项目进行分析, 在不断优化和改进服务质量的同时, 对电力营销服务系统中的操作环境和相关行为进行整改、简化, 从整体上提高供电营销能力业务水平, 进一步为用电客户提供智能化、统一化、高水平的营销服务。

4 结束语

想要从根本上提升供电企业的自身竞争力, 首先就要精细化电力营销策略, 在改善和精细化的过程中, 要求供电企业使用各种先进的设备以及仪器, 对基本的服务设施进行改善, 并且对服务项目进行全面优化和更新, 提高供电企业的服务水平。

参考文献

[1]季燕伟.精细化电力营销服务管理策略研究[J].科技与企业, 2012 (13) :63-63.

[2]邓庆珉.精细化电力营销服务管理策略研究[J].中国新技术新产品, 2012 (2) :226-226.

旅游服务的精细化管理 第4篇

精细化管理提升服务品质 第5篇

一、精细化管理工作的目标

通过打造精细、精准、精确、精益、精美，“五精”管理模式，提升公司形象，营造团队精神，增强员工归属感，推进节支降耗，确保员工安全及素质，提高服务品质和部门工作效率。

二、立体式的考核体系（P）

通过制定完善的管理制度、精细化管理考核；综合管理、物资采购管理、安全管理考核、办公室业务跟进、维修管理、保洁管理、会议管理、绿化管理、办公用品领用管理、仓库管理等以及针对精细化管理工作开展现场管理考核、走动式管理考核、岗位业务考核的交叉考核管理体系每月对部门工作开展进行绩效考核的总体评价。

三、精细完善的考核方法

1.划分考核班组：会议班组、保洁班组、维修班组。

2.精细化管理考核小组：主任、副主任以及相关区域考核负责人。3.制定考核办法：五分制考核

当月的最终考核，每个员工通过平时实得分相加，就是当月绩效考核的真实记录，是对职工精细化管理的体现，得分高低直接关系到当月工资收入，同时反映了员工的综合素质。职工有突出业绩和贡献的加分，做的不好减分，使其透明化，保证其公正性。

四、走动式管理办法（D）

为加强现场管理质量，我们在推行走动式管理过程中遵循全方位原则，即不定时间、不定岗位、不定区域的针对员工的工作现场、服务质量、精神面貌等全面巡查走动，力求无盲区，无死角，全方位覆盖。上下互动原则，即走动巡查相互监督，现场纠错共同认可，实现管理者与被管理者双向控制、双向考核。日清日结原则，即走动巡查管理要以“日事日毕、日清日结”为目标，对查出的问题能现场解决的必须现场解决，不能现场解决的要限期整改解决。五、三项基础管理（C）

1）编码管理：对大楼办公区、所有办公设施、设施设备、工器具等进行统一编码，划分管理区域，指定相关责任人。

2）标识管理：针对办公区域内特定部位如办公区设置“禁止入内”标识、会议室门口及各消防通道设置“禁止吸烟”标识、对各楼层进行区域划分标识，以字母和数字组合。3）定置管理：

1.针对划分各区域，依据相关责任人绘制定置区域办公设施定置图，要求：全面、实际、精确。2.针对在库储备物资，到货物资放入指定货架，参照“一条线”原则进行定置摆放。

3、维修定位管理，根据各楼层物品定位，编制维修编码，以数字和字母结合，如发现故障拍图到微信群，维修师傅看到编码立即就能判断是什么方位什么物品什么原因损坏。

4、对保洁及会议物品进行定置管理，将垃圾桶、保洁工器具、会议用品确定位置并贴上标识，确保各楼层各会议室的物品统一摆放在固定位置。

六、为深入开展精细化管理工作我们有以下的两个推进手段 对讲机应用和移动终端应用

1、对讲机应用

现场巡查、发现问题及时使用对讲机通知相关责任人，发挥快速响应效应。

2、移动终端应用（建立微信群）

针对检查发现的问题，利用定点拍摄方式，上传至微信群，通知责任人第一时间整改，并在闭环时由责任人拍摄上传整改结果并告知已完成，展示其改善前后的对比状况。

七、精细化管理提升优质服务（A）

加强技能服务培训，创新服务模式，提高专属服务，提高了服务品质与响应速度，对重要接待及大型会议进行服务征询，要求所有岗位一专多能，合理调配，培训化妆礼仪知识，做到淡妆上岗，提高服务水平和工作热情。具体案例

（一）节支降耗

1.将调度大楼四楼会议室的光源进行了LED冷光源改造，既提高了其稳定性、降低了能耗，又避免了原先灯光直射的热感。

2.更换了调度大楼四楼会议室的空调电机，增加了温度计，既降低了能耗，又提升了会议过程中会议代表的舒适感。

3.将会议用茶改为袋装茶，实行一客一袋制，既保证了茶水的品质，又避免了不必要的浪费。

（二）提升效率

1.统一为维修、保洁、会议服务人员配置对讲机，实现即时沟通、迅速响应。2.定制了家具搬运器，有效解决了会议次数多、台型调整频繁、费时费力的问题。

3、利用网络共享信息，发现问题通过拍照上传工作群，有效做到响应迅速及时闭环。并为将来信息化提供有效数据。

（三）着眼细节

1.在调度大楼北门广场增设立式烟筒，有效解决了烟头无处扔放、随手乱丢的问题。

2.将会议室一次性纸杯升级换代，改为防烫纸杯，有效避免了意外烫伤。

3.在卫生间隔断内新增置物架，可以放置手机、钱包等随身物品，提升了用户体验。

4、大型会议门口设立电子显示屏，方便会议代表更加快捷的找到自己的座位。

省公司于2017年7月26日-28日召开三次大会，本次会议规模大、人数多、时间紧、任务重。大小会议共36次，台型复杂多变，部门制作了多种方案，正是因为我们注重平时的精细化管理，着重细节、精益求精确保三次大会的召开圆满完成。

1、国网安徽省电力公司2017年年中工作会议

2、国网安徽省电力公司2017年职工代表大会第四次会议

3、中国共产党国网安徽省电力公司第一次代表大会

网格化管理 精细化服务 第6篇

努力推动社会管理在服务民生中实现创新

街道社区作为社会管理的窗口，其民生服务功能日益凸显，明仁街道紧紧围绕区委、政府中心工作，立足服务居民，方便居民，造福居民，以社区为载体，以居民需求为导向，整合街道人口、就业、社保、综治、信访等社会管理职能和服务资源，探索实践街道社区“网格化管理、精细化服务”的社会多元化管理机制，着力打造快速便捷的15分钟生活服务圈，不断提高社区管理与服务的科学化水平，解民困、排民忧、维民利、舒民心，切实促进辖区的和谐稳定。

一、搭建新平台，实现社区管理与服务的网格

明仁街道现有居民6559户，16977人，下辖3个社区，33家企事业单位，147栋居民楼，该街道充分运用网格理念和现代信息技术，综合考虑“地、物、情、事、组织”等因素，划分网格管理单元，探索建立社会管理“五大体系”、“ 三级平台”、“三个层级”网格化模式（五大体系即以现代科技为依托的信息网络系统、以民生保障为基础的服务系统、以高效顺畅为要求的组织指挥系统、以快速反应为特征的应急处置系统、以真实客观为标准的考核评价系统；“三级平台”即街道社会管理网格服务中心、社区社会管理网格服务站、居民志愿社会管理网格信息员三级网格化社会管理服务平台；“三个层级”,即街道、社区、网格三级,也可称为网纲、网目、网格）。该街道通过建立7大类、32小类、110项信息、532项指标的基础信息数据库，实现“人进户，户进房，房进网格，网格进图”的工作目标，确保底数清、情况明，同时严格梳理29个部门的118项业务流程，在街道社区网络技术服务平台上，实现与辖区居民的互动交流。将社区划分为网格，缩小了工作力量的单位面积，扩大了社区服务的密度，更大程度的激发了居民群众参与社区管理的积极性和主动性，也为我们开展精细服务提供了翔实、准确的第一手资料。

二、依托新系统，实现社区管理与服务的精细化

该街道街依托网格化管理平台，以“服务民生”作为网格化社会管理服务新模式的根本着力点，按照“完整性、便利性、均衡性、差异性”原则由专门网格工作人员对社区实施24小时动态、全方位管理，小到社区环境卫生、居民矛盾化解，大到社区党建、社会治安维护等都可以做到凡事不出网格，进一步增强社区服务与管理的实效性。一是依托信息网络系统，按照“民有所呼、我有所应，民有所求、我有所为”的要求，建设亲民数字工程，进一步优化空巢老人“一键通”救助服务和“社区通”系统，通过手机信息和互联网，向居民提供传递温馨提示、就业信息、发布活动通知等服务；二是依托民生服务保障系统，实行低保审批廉政风险防范制度，实现应保尽保，为“情满明仁”爱心慈善基金募集善款，重点帮扶特困群体；打造批发城、太平洋广场、向阳步行街创业带就业基地，全面推动灵活就业、家庭创业；积极争取旧城改造项目资金，对弃管小区分类施治，着力提高居民生活质量，努力营造良好的人居环境；三是依托治安防范应急处置系统，建立健全预警应急管理机制，抓紧抓实辖区“四大市场”、“七小场所”安全消防隐患的排查和整治力度，创新信访工作“121”长效机制，以“六有四无”标准协同明仁派出所在露天、批发城、太平洋、商城四大市场开展“平安市场”创建活动，按照“五个一”标准加强校园安全保卫工作；创新流动人口 “1711” 服务模式，建立“这里是我家”流动人口QQ群，为在我辖区居住超过3个月的流动人口发放“心贴心服务卡”，对流动人口实行“旅店式”管理。

三、形成新合力，实现社区管理与服务的多元化

社会管理的重心在基层，“网格化管理、精细化服务”需要一支务实高效、作风过硬的干部队伍提供坚强的组织保障。今年该街道通过开展“忆党史、铭党恩、促党建、惠民生”向建党90周年献礼系列活动，唱响主旋律，引领全体干部立足岗位创先争优，实行服务承诺制，提升为民服务能力；充分发挥社会力量在社会管理中的协同、自治、自律、他律、互律作用，进一步完善区域化党建格局，构建 “街道党工委+社区党支部+楼院党小组+企业和商业市场中有党的工作”的组织网络，充分调动基层群众性自治组织、社会组织、企事业单位、工青妇等群众组织积极参与社会管理，形成于党工委、政府互联互补互动的社会管理网络；加强和完善居民的思想道德建设，努力提高居民的法制观念和文化素养，增强居民自我管理、自我服务意识，努力完善党工委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局。

旅游服务的精细化管理 第7篇

我们管理部门不要老是认为货出不来、品质有问题，就是生产部门、车间、工人没做好，而对于自己这一块的问题：生产的计划，物料的控制等等，却从来不检讨。这样不能解决问题。我们首先要从自己的角度来思考问题、发现问题。生产管理=生产+管理

我们把“生产管理”拆开来看，是两个词：生产、管理。

从“管理”的角度看，最明显、最直接的问题就是我们企业管理人员的动作非常之少。这是不容否认的。

生产管理上的生产动作往往是没法少的，少了一个东西产品就做不出来。而管理动作少了，却容易被我们所忽视。企业大量的生产问题从哪里产生？就是从管理动作少之又少产生的。

很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部接到订单就甩给生产部门，什么时候生产？怎么生产？甚至买物料、催物料都是生产部门 自己的事。生产部门不知道要做的东西仓库究竟有没有物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能给到自己；正在生产的东西究竟什么时候要出货，究竟是 哪个订单的，这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有起到真正的管理作用。总之，有“生产”，无“管 理”。我们明白了这一点，就不会只是抱怨车间、工人，就会在增加管理动作上用力，这样才能真正解决问题，这是做工厂管理变革的基本思路和成功经验。产前增加管理动作，解决管理疑难 那么，我们主要需增加了哪些管理动作呢？

增加的管理动作有：订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序 对单会、车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理人员要做的 动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。

这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招。这样出招，的确管用。

要提高生产效率，我们靠增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量、增加管理动作的频率。因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。产中增加管理动作，解决管理疑难

除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，比如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是管理部门牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。

生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽查等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效。

说我们的企业中没有管理是假话，说我们的企业管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上串下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。

所以，工厂管理思想很简单：遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。

旅游服务的精细化管理 第8篇

一、旅游企业精细化财务管理的建立

旅游企业由于受传统财务的影响和自身业务的局限,呈现出粗放的管理方式,笔者认为精细化财务管理是改良目前现状最为可行的一种方法,精细化财务管理是现代企业财务中一种有价值的管理理念和技术,是通过系统化、标准化、规范化的管理流程,制定管理标准,建立管理的体系,量化每个环节数据的指标,形成每个单位的精细化和单元间高效协同持续运行的一种成本管理理念。

精细化财务管理的内涵上,力求最大限度地降低管理成本和管理所能占用的资源而达到最佳的管理效果,通俗讲就是将精益求精的思想应用到企业管理当中。旅游企业应通过标准化、流程化、信息化、数据化制定单位成本价值,通过单位成本的有机结合,创造企业成本最优化,价值最大化。旅游企业还要从管理的内在上改变岗位职责不明确,工作量化程度不清晰,工作标准不统一等多种掣肘现象。

旅游企业在精细化财务管理的目的上,应将企业财务的服务职能、参谋职能、监督职能,通过精细化的“精”准确提炼出企业财务管理中每个单位成本,通过“细”把控每个环节的执行,整体体现了目标责任明确化,目标工作具体化,目标考核清晰化,最终反应在企业的财务管理战略服务于企业的经营战略,服从于企业的整体战略,形成了企业长期可持续战略,实现企业的愿景。

二、旅游企业发展现状及财务管理中存在的问题

我国旅游企业发展现状主要表现在:第一,旅游企业运营方式不合理。大多数收费性景区单纯依靠门票,缺乏非门票经济的开发,旅游产品单一,缺少多种经营,限制了当地景区的综合持续发展。第二,企业战略管理目标不明确,阶段性的工作突出,对资源的整体利用缺乏长期稳定的战略计划。很多旅游景区都没有量化的经营目标、财务管理目标,导致在资源开发过程中全盘性差,单一的追求资源开发程度,缺乏科学合理的依据,造成资源过度利用、迫害严重、保护不到位。第三,随着旅游行业的兴盛,旅游目的地的不断开发,观赏游到体验游的跨度要求旅游企业面对大量前所未有的问题,体现在企业缺乏有效的项目管理、闭环管理,绩效管理,导致部分景区企业管理中存在结构不合理,资源的整合价值化不能突显,跟踪问效不到位,反馈机制不健全,严重影响了景区经济效益的提升。

旅游企业财务管理中存在的问题:第一,财务管理问题上总是处于被动的状态,行业的波动性受非主观因素上经济、政治、自然灾害、突发事件等的影响非常巨大,比如汶川地震、马航事件,造成财务的可控性非常差。主观因素上,财务分析的粗放、滞后,造成经营判断缺失,呈现巨大的经营风险。第二,预算管理的细化不够,从预算编制上看,只是按照两上两下的程序进行,但是预算流于形式,应该细化的部分没有依据,造成预算忽大忽小,决算差距谬以千里,失去了预算的价值。第三,没有能够利用好行业波动的特点进行有效的财务管理,旅游行业的周期性强,资金的运转呈现波动状态,旺季的时候资金的闲置率较高。企业可以尝试项目开发,通过短期的资金周转进行适度的负债经营,摆脱项目开发受资金限制的困境,当然这依赖于企业财务精细化管理的程度。第四,财务机构相对不健全不完善,相关从业人员的素质有待提高。随着综合配套要求的不断增加,大部分旅游企业的财务机构正处于完善阶段,旅游行业的时间占线长,人员分布零散,造成财务人员的需求量大,人员的水平层次不齐,缺少经验丰富的财务管理人员,人员的业务能力有限。第五,财务信息化的平台搭建不够,随着信息化的不断普及更新,财务行业的ERP系统辐射增大,相关的配套成本较高,加大财务运行成本,旅游企业的收益点低,企业的投入有限,一定程度上影响了信息化的进程,造成财务事后监督严重,事前分析、事中的调整不足,增加了财务风险。

三、精细化财务管理在旅游企业中的运用

旅游企业财务管理的特点是基于其旅游产品的特点的,运营相当灵活,只有通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,才能实现企业的资源和能力的积累发展。精细化财务管理在实践的应用中,应强调几个方面:

从企业管理的高度上认识精细化管理。精细化财务管理是一种战略财务管理的理念,存在于企业价值、企业文化的导向,渗透在企业活动的每一个环节,每一个分工,是企业运营过程中各个环节和各个职能部门的全方位管理,强调成本价值,旅游行业中以企业价值为中心,游客价值为导向展开的成本管控。

建立大财务、预算管理模式。精细化财务管理强调了企业财务预算的精和细,旅游企业要从预算的计划上下手,预算的执行上把控,预算的分析上总结,缩小预算和决算的差距,使得企业资金使用上的准确性、预见性加强,统筹资金灵活性上增强,便于资金的再生循环。

建立目标成本的项目管理。精细化财务管理通过各个职能部门的交叉和有机组合,建立项目管理单元,设定项目目标成本,制定项目实施环节的WBS计划,通过标准化、程序化、流程化、数据化的体系,以项目结果导向实施问效机制、绩效管理,以项目库管理对比缩减项目实施中采购成本,达到项目目标成本实现,合理取得企业利润价值最大化。就某旅游景区服务质量提升项目部分建设为案例建立项目wbs,通过这种精细化的管理,有效的做到服务质量提升的每个环节,精确的体现了项目单位成本,有利于旅游企业成本核算,详见下图:

整合资源、建立新型旅游景区盈利模式。精细化财务管理增强了企业的全面战略观,有效的财务管理增强了企业运营战略判断,服务体系完善,产品的竞争性组合。旅游企业灵活性强、稳定性弱,促使企业在时间价值上做出迅速反应,便于企业旅游产品的挖掘开发,形成产业结构组合,增强旅游企业持续盈利。比如在旅游商品上可以采用捆绑式销售,将相异的产品组成旅游线路,利用弱点靠强点策略拉动整体旅游项目等都依赖于对每个产品精细化财务管理的程度,进行收益剖析,制定经营策略。

加强财务信息化建设。旅游企业精细化财务管理有赖于信息科技化利用,建立高效财务物流管理系统,实现财务有效管控,加强财务专业分析,实施同步数据统筹管理,建立财务预警机制,增强财务分析的有效价值,同时需要财务人员的不断更新学习。

精细化财务管理是一种现代企业持续经营的有效管理手段,是企业不断创新,追求极致的一种发展思路,需要企业文化的宣贯,企业员工的认同,旅游企业只有充分认同这种文化,才能在潜移默化的企业管理中,以精细化的理念运用到企业财务活动的每个环节每个阶段。

摘要：就我国旅游企业发展现状进行剖析,分析旅游企业财务管理中存在的问题,通过现代企业管理中精细化管理理念,从企业财务管理角度提出大财务预算管理模式,项目单元目标成本考核,资源组合盈利模式等对策,提高企业综合管理水平,促进旅游企业快速发展。

关键词：旅游企业,精细化,财务管理

参考文献

[1]安慧慧.精细化财务管理模式在国有企业中的作用与实施方法[J].中国集体经济,2012(04).

[2]李锐.精细化成本管理在日资企业中的应用[J].河南商业高等专科学校学报,2010(6).

[3]孙晓蔚.旅游企业财务管理刍议[J].旅游业研究,2010(8).